3. Внутрішній аналіз: сильні й слабкі сторони організації.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Аналіз „стратегічного рівня” підприємства – це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовлен­ню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здат­не забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад за „технічне ядро організації”.

Виробничий потенціал підприємства – це система взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі. Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієн­тований).

На рівень виробничого потенціалу підприємства впливає баланс його сильних і слабких сторін.

Можливі сильні сторони:

• конкурентні переваги (унікальність),

• висока компетентність у певній діяльності,

• сильна позиція у специфічних ринкових сегментах,

• стратегія наступу чи інша особлива стратегія,

• концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку,

• обґрунтована диверсифікація

• вища за середню рентабельність і прибутковість,

• достатні фінансові ресурси,

• вищі від середніх технологічні та інноваційні навички,

• творчий, підприємницький менеджмент

• імідж надійного партнера та ін.

Деякі слабкі сторони:

• відсутність реальних конкурентних переваг,

• втрата конкурентної позиції,

• недостатня прибутковість,

• вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація,

• недостатня увага дослідженням і розробкам,

• старіння потужностей,

• недостатньо обґрунтовані стратегічні дії,

• відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами та ін.

4. SWOT-аналіз фірми здійснюється з метою:

• виявлення в її потенціалі сили (S);

• виявлення в її потенціалі слабкості (W);

• установлення можливостей, наданих організації її зовнішнім середови­щем (О);

• виявлення погроз для фірми з боку зовнішнього середовища (Т).

Після складання списку сильних і слабких сторін потенціалу організації, а також можливостей і погроз з боку зовнішнього середовища між ними встановлюються зв’язки.

Осмислення можливих ситуацій здійснюється за матрицею, що будується на двох векторах: стану зовнішнього середовища і стану внутрішнього середовища:

поле SO – „сила – можливості”	поле ST – „сила – погрози”
поле WO – „слабкість – можливості”	поле WT – „слабкість – погрози”

Складаються такі групи ситуацій:

• поле SO – „сила – можливості”. Фіксуються ті сильні сторони потенціалу організації, що забезпечують їй використання наданих можливостей. Якщо загалом з окремих можливостей, що відкриваються, її позиції дуже сильні, то це може перерости у відповідну стратегію їх використання;

• поле ST – „сила – погрози”. Фіксуються ті слабкі сторони організації, що не дають шансу використовувати надані можливості. Можуть розглядатися стратегії з розвитку потенціалу;

• поле WT – „слабкість – погрози”. Найгірше поєднання для організації, що вимагає особливої уваги. Зниження погроз можливе лише з допомогою розробки стратегій розвитку потенціалу;

• поле WO – „слабкість – можливості”. Керівництву організації варто визначити доцільність використання можливостей за наявності слабких сторін організації або доцільність пошуку стратегії розвитку потенціалу.

5. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії. Аналіз стратегічних альтернатив складається із ряду взаємопов’язаних етапів:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього се­редовища організації – це процес визначення критично важливих елементів середовища, які можуть вплинути на спроможність економічної організації досягти своїх цілей. Аналіз здійснює багато важливих функцій в діяльності підприємства:

• покращує облік найважливіших факторів, які впливають на економічну організацію та її майбутнє;

• допомагає підприємству сформувати про себе найбільш сприятливу думку;

• забезпечує фірму інформацією, необхідною для найефективнішого виконання функцій діяльності.

Визначення напрямку руху, мети органі­заціїпотребує розмежування сукупності орієнтирів діяльності підприємства на три основні типи:

• ідеали – орієнтири, які виступають ознакою підприємства;

• мета – найбільш загальні орієнтири діяльності підприємства в плановому періоді, досягнення яких передбачається в повному обсязі або в більшій його частині;

• завдання – конкретні, кількісно вимірювані орієнтири, опис серії робочих функцій, які визначають форму та час виконання завдань.

Стратегічний аналіз в організації – це засіб перетворення бази даних, отриманих під час аналізу середовища, на стратегіч­ний план фірми.

Стратегічний аналіз можна поділити на два основні етапи:

• порівняння визначених фірмою орієнтирів та реальних можливостей, які пропонуються середовищем, аналіз розриву між ними;

• аналіз варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.

Після визначення стратегічних альтернатив підприємство приступає до завершального етапу розробки стратегії – вибору остаточного варіанту стратегії та підготовки стратегічного плану.

Конкурентний аналіз – це особливий фактор стратегічного аналізу. Він складається з двох основних етапів:

• визначення головних конкурентних сил у галузі;

• формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

Частка ринку й рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно підприємство протистоїть п’яти наступним конкурентним силам:

(a) новим конкурентам;

(b) товарам-замінникам;

(c) компаніям-конкурентам, які діють у цьому секторі ринку;

(d) впливу продавців (постачальників);

(e) впливу покупців (клієнтів).

Вибір стратегії. Формування стратегії спрямоване на вибір однієї із стратегічних альтернатив і здійснюється в межах трьох базових варіантів (з набором альтернатив):

Стратегія зростання – втілює наміри підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень. Це наступальна стратегія.

Основні стратегічні альтернативи:

а) інтенсифікація ринку: розширення присутності, географічна експансія, проникнення на нові ринки;

б) диверсифікація;

в) зовнішньоекономічна діяльність.

Стратегія стабілізації – діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку. Це наступально-оборонна стратегія.

Основні альтернативи:

а) економія: ревізія витрат, консолідація ресурсів;

б) зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності;

в) забезпечення сталості: балансування на ринках, фінансова економія.

Стратегія виживання (оборонна) – застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

Альтернативи:

а) перебудова маркетингової діяльності;

б) перебудова системи управління;

в) фінансова перебудова.

Майкл Портер (Гарвардська школа бізнесу) класифікував стра­тегії бізнесу як три основні групи:

• лідерство за цінами – це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за раху­нок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони в змозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуго­вують. Їх девізом може бути вислів: „Ніхто не робить це дешевше”.

• дифе­ренціація, набирає різноманітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуго­вування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і харак­терність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія ви­робів, стала репутація. Диференціація забезпечує певні переваги над стратегіями су­перників, оскільки покупці обирають той вид або модель, що їм подобається найбільше і як правило, готові заплатити більше (часом значно) за неї. Успішна диференціація створює вхідну перешкоду у вигляді лояльності покупця і незвичності для суперників; пом’якшує торговельну силу великих підприємств до часу, поки виро­би альтернативних продавців менш привабливі для покупців; ставить підприємство у краще становище стосовно захисту від загроз сурогатів створенням стабільної клієнтури.

• фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого „вістря” і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи по­купців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

Визначальною рисою стратегії фокусування є те, що фірма спе­ціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особ­ливою передумовою є те, що підприємство може обслуговувати вузь­кий, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, аніж суперники, які охоплюють ширший ринок.

Мета кожної із цих стратегій – встановити ча­стку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості.