22. Механизм оценки стратегического состояния предприятия

Для оценки качественного состояния организации используется механизм ее самодиагностики, который можно представить в табличном виде (табл.5.1).

Из табл.5.1 видно, что, оценивая экономический, политический и организационный аспекты качественными значениями «Важное» и «Слабое» можно определить состояние, в котором находится компания в настоящий момент, что является первым шагом к разработке и реализации корректирующей стратегии, способной исправить ошибки прошлого и изменить ситуацию к лучшему.

Механизм количественной оценки стратегического состояния предприятия также достаточно прост. Его суть состоит в том, что аналитик, осуществляющий исследование, формирует точный список, например, из десяти вопросов для каждого их трех рассматриваемых аспектов. Оценивая ответы экспертов на эти вопросы в баллах (да – 1, нет - 0), он находит их сумму. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящихся к одному из аспектов, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется первостепенное значение при формировании стратегии предприятия; если сума баллов меньше 5, то слабое значение.

Таблица 5.1.

Определение стратегического состояния компании

Значение, придаваемое экономическому аспекту	Значение придаваемое политическому аспекту	Значение придаваемое организационному аспекту	Наименование стратегий
Важное	Важное	Важное	Стратегическое равновесие (F)
		Слабое	Постоянное движение (D)
	Слабое	Важное	Слепой механизм (H)
		Слабое	Рациональная система (G)
Слабое	Важное	Важное	Авторитарная организация (B)
		Слабое	Непредвиденные коалиции (С)
	Слабое	Важное	«Рычащая бюрократия» (А)
		Слабое	Неорганическая система (О)

40. Контроль за реализацией стратегии

На шестом этапе стратегического менеджмента осуществляется контроль за реализацией действующей стратегии. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, оно должно удовлетворять целому ряду требований.

Во-первых, информация поступающая из системы контроля, должна быть своевременной, чтобы можно было принять необходимое решение по корректировке стратегии.

Во-вторых, контрольная информация должна содержать достоверные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов.

В-третьих, на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа, состоящих из четырех элементов.

Первый этап совпадает с первым элементом и заключается в установление показателей (или стандартов), по которым производится оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели характеризуют эффективность действующей стратегии, использование человеческих ресурсов, состояния внешней среды, а также внутриорганизационные процессы. Их выбор является важной задачей, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.

Второй этап – это сравнение достигнутых результатов со стандартами, для чего создается второй элемент стратегического контроля: система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, а также третий его элемент, состоящий в сравнении реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

Третий этап стратегического контроля предполагает определение подходящей линии поведения (действия), что осуществляется благодаря четвертому, заключительному элементу, состоящему в оценке результата сравнения и принятии решения по корректировке стратегии.

Таким образом, стратегический контроль – обязательный этап стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию. Проведение корректировки происходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становиться затруднительной, либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации следует искать в ее структуре, или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняю свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

В заключение сформулируем некоторые общие характеристики эффективного контроля. Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии и получение запланированных результатов; быть своевременным и «соответствовать делу», т.е. помогать менеджеру, а не мешать ему. Процедуры контроля должны быть гибкими и понятными как проверяющему, так и проверяемому; затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности предприятия.

Кроме того, эффективный контроль предполагает, что действия менеджеров должны быть направлены на: установление осмысленных и жестких стандартов, которые должны восприниматься сотрудниками и быть достижимыми; установление двухстороннего общения при проведение контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию; стремление избежать чрезмерного контроля и поощрения сотрудников за достигнутые результаты. Наконец, существующая система контроля на предприятии во многом определяет эффективность ее функционирования. Идеально разработанные, но не реализованные стратегические планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, и только приносят вред, как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности.