56.Аналіз майбутнього портфеля бізнесів за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи:

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ в часі та розробити певні стратегії. Використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

57.Матр. «General Electric–McKinsey»(«привабливість–конкурентоспромож.»), її переваги та недоліки:

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. Дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Очевидні переваги матриці «General Electric» одночасно супроводжуються і певними недоліками. Так, зокрема, серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку).

58.Модель портфельного аналізу методом «Shell»- dpm:

Модель «Shell»-DPM синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме: оцінку грошового потоку та оцінку віддачі інвестицій. До переваг моделі можна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі життєвого циклу попиту. Слід віднести також і можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ, позиціювання на матриці СОБ. Модель має і ряд обмежень: сфера використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості(хімія, нафтопереробка, металургія). Притаманні такі ж недоліки, як і іншим матрицям неточність результатів порівняння СОБ.

59.Матриця фірми Arthur d.Little (adl/lc):

В основі підходу до портфельного аналізу фірми лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча(домінуюча), сильна, сприятлива, міцна або слабка. Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п’яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю (ADL/LC- назва фірми, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносне положення на ринку.

60.Матриця і.Ансофа та тримірна схема д. Абеля:

Матриця призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Стратегія вдосконалення діяльності. Підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів.

Товарна експансія – стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Стратегія розвитку ринку. Направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Стратегія диверсифікації. Передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, чинник для визначення бізнесу-технологію.