Тема 4. Мотивування персоналу,

КОНТРОЛЮВАННЯ ТА РЕГУЛЮВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ МІЖНАРОДНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

4.1, Форми стимулювання персоналу міжнародної фірми

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найскладнішим завданням:, яке вирішує служба управління людським ресурсом міжнародної фірми, і погребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосередньо впливає на конкурентні переваги міжнародної фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від таких факторів [21]:

• коштів, вкладених у бізнес;

• попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

• вартості життя;

• законодавства країни;

• особливостей відносин «підприємець - робітник - профспілки».

Тип оплати (ставка, надбавки, премії, комісійні, компенсації), у

свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. Міжнародні фірми часто встановлюють вищу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть належати до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантовану зайнятість можугь сприймати у деяких країнах як благо. Тому міжнародні фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

Форми стимулювання персоналу поділяються на чотири групи: матеріальна винагорода, компенсації, нематеріальне стимулювання, змішане стимулювання.

Матеріальна винагорода розглядається як базова для будь-якої країни і умов праці. Ставка становить, зазвичай, від 40 до 70 % загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торговельних працівників фірми) - становлять в сумі до 60 % загальних виплат, і третя складова - участь у прибутках та опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують не всі міжнародні фірми і переважно для керівників.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке є формуванням і використанням систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якіспо праці (рис. 4.1). Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одною і пов'язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності. Формування передбачає здійснення трьох егапів: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудова систем матеріаль­них стимулів праці. Використання полягає у впровадженні і управлінні системою матеріальних стимулів праці. Розподіл заробітної плати включає оцінку кількості і якосгі затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встанов­лені під час формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають вищи, характер і розміри матеріального заохочення і матеріаль­них санкцій. Під час формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мошви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні і остаточні результати, створю­ється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного процесу, зменшенні витрат; реалізуються колективні і особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підви­щення матеріального благополуччя.

Рис. 4.1. Зміст матеріального стимулювання праці

МШМІПІІІШіитммш^. ...

Вирішення проблем матеріального стимулювання праці вимагає встановлення і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів, Під цими факторами маються на увазі рушійні сили, які забезпечують формування і використання всієї сукупності спонукальних мотивів у цілях задоволення колективних і особистих економічних інтересів працівників. Вивчення і аналіз розвитку матеріального стимулювання праці показали, що за характером дії на колективи працівників і окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-лсихологічні., економічні й організаційні (рис. 4.2).

На основі розробленої класифікації факторів і з врахуванням особли­востей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і обумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо- господарської діяльності; диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країн тощо; забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання прес­тижних робіг, тобто найвідповідальніших, важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху тощо у відповідний період часу; забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом всієї трудової діяльності на кожному робочому місці; матеріальне стягнення; забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання заробітної плати, опти­мальне поєднання централізації і самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Формують систему матеріальних стимулів праці за допомогою структурно-функціональної моделі, відповідно до якої кожен етап реалізується за допомогою конкретних стимулів праці (рис. 4.3).

Одною з основних цілей систем матеріальних стимулів праці є забезпечення співвідношень у заробітній платі працівників відповідно до кількості і якості праці. Вирішення даного завдання вимагає виділення групи працівників підприємства за рівнями оплати праці. Спочатку встановлюється базова група працівників, трудові процеси яких в найбільшому ступені відбивають основні поточні і перспективні завдання, а пізніше формується склад решти груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде представляти рівень стимулювання.

Рис. 4.2. Класифікація факторів, які визначають системи матеріальних стимулів праці

Формування систем матеріальних стимулів праці

Визначення		Ресурсне		Побудова		Дія на
цілей систем		забезпечення		систем		колектив
матеріальних	\	систем	V	матеріальних		працівників і
стимулів праці	і	матеріальних	1	стимулів праці		окремих
(здійснюється		стимулів праці		(здійснюється		виконавців
на основі		(здійснюється		на основі
соціально-		на основі		організаційних
психологічних		економічних		факторів)
факторів)		факторів)
А А і і і		.....і		і і і і

.:.»»».»:- ііііііі її і'ЯіИІґ

прямий зв'язок зворотний зв'язок

Рис. 4.3. Структурно-функціональна модель формування систем матеріальних стимулів праці

Другим напрямком встановлення цілей систем матеріальних стимулів праці е вибір структури заробітної платн, який доцільно здійснювати на основі класифікації факторів, що визначають трудовий внесок працівників. Усі фактори розбиті на дві групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовій внесок у досягненні поточних результатів, а до другої - остаточних результатів. Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які формуються під час навчання, підвищення кваліфікації, виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій тощо (освіта, стаж роботи загальний, за даною професією або функцією, досвід, практичні навики, теоретичні, спеціальні і професійні знання, стиль роботи тощо). Перемінними факторами є ті, які діють обмежений час (акуратність, ініціативність, фізичні й розумові зусилля, відповідальність за обладнання, безпека підлеглих або колег, трудова сумлінність, умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння суміжних професій і функцій, трудовий ентузіазм). Другу групу можна підрозділити на фактори трудового внеску в досягення остаточного результату виробничо-господарської діяльності за кількістю і якістю. При цьому доцільно зважати на передумову, що остаточний результат є об'єктами (вироби, конструкції, технологічні процеси тощо) для використання у виробничих процесах або споживанні (особистому, колективному, суспільному), тобто засобами виробництва або предметами споживання. Остаточний результат має кількісні і якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними тощо показниками. Між двома групами факторів, які визначають трудовий внесок у поточні та остаточні результати, існує діалектичний взаємозв'язок. Тільки при високому рівні досягнутих поточних результатів буде забезпечений достатньо високий рівень остаточних результатів. Інакше кажучи, для отримання високоякісної продукції в необхідній кількості необхідно створити всі умови для підвищення кваліфікації, знань, вмінь працівників, їх старанності, сумлінності, трудового ентузіазму, розвитку творчих здібностей, навиків, активності тощо Разом з тим остаточні результати не є простою арифметичною сумою поточній. Отже, існує об'єктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок в досягення як поточних, так і остаточних результатів.

Відповідно до наведеної класифікації факторів структуру заробітної плати можна представит и так:

Щодо міжнародного бізнесу в неоколоніальній сфері слід зазначити декілька найхарактерніших моментів:

1. поразка Німеччини у Першій світовій війні і відповідно перерозподіл світових ринків;

2. Велика депресія (1929-1932 рр.), яка з усією гостротою поставила питання про ефективність міжнародного бізнесу по відношенню до внутрішнього, та інтернаціоналізація використання людських ресурсів, що вперше заявила про себе саме в ці роки (масові приїзди робітників з Азії, Африки і Латинської Америки на підприємства Західної Європи).

3. виникнення двох тоталітарних режимів (в СРСР і Німеччині) показало значні можливості державного управління зовнішньоекономіч­ною діяльністю, але одночасно і всі слабкі риси держави як "міжнарод­ного підприємця" [13,21].

Значення ери концесій полягало у тому, що такі явища, як інтернаціоналізація світового ринку робочої сили і загострення суперництва на світових ринках сировини, напівфабрикатів і готових виробів, головні учасники яких хочуть отримати конкурентні переваги, використовуючи можливості все складнішої структури міжнародного бізнесу, означали просування не лише до наступної ери національних держав, але й до глобалізації бізнесу загалом.

4. Ера національних держав (1945-1970 рр.) Існувало два головних напрямки розвитку міжнародного бізнесу в цей період: по-перше, становлення і бурхливий розвиток десятків нових національних держав, що отримали у спадщину від концесійної ери розвинену економічну базу і певну кадрово-технологічну структуру, і по-друге, - всі вади колоніального господарського розвитку: від монопродуктових економік до важких фінансових проблем.. Саме це дало поштовх для розширення міжнародного бізнесу, оскільки з'явилось багато фірм на зовнішньому ринку, які шукали ринки збуту традиційних продуктів свого експорту і стільки ж активних реципієнтів для будь-яких інвестиційних надходжень. Оскільки активні акції на зовнішньому ринку вимагали значної фінансової підтримки, то цей неадекватний попит на фінансові послуги підштовхнув розвиток міжнародних ринків капіталів, появу і розвиток ряду нових фінансових інструментів, зростання сфери міжнародного аудиту і консалтингу.

З іншого боку, наймогутніші американські корпорації, використовуючи переваги домінуючого положення США у післявоєнний період, вперше здійснили прорив до багатонаціонального бізнесу (створення транснаціональних корпорацій (ТНК)). Згодом до цього процесу долучились і європейські та японські фірми. Тобто виникла три- рівнева структура міжнародного бізнесу, в межах якої ведеться конку­рентна боротьба фірми на деякому ринку країни з місцевими фірмами, її боротьба з ТНК і, нарешті, боротьба ТНК між собою [3,16,21].

Подальший розвиток ТНК в міжнародному бізнесі відбувався шляхом зростання '6с кількості, хоча вже у 1970-ті роки тут спостерігався якісний прорив:. до найбільших ТНК входять фірми з країн, що розвиваються (Південна Корея, Філіппіни, Тайвань, Індія тощо). Внутрішній зміст цього процесу якраз і підготував перехід міжнародного бізнесу до глобалізації.

Фактори розвитку міжнародного бізнесу. Бізнес фірми потребує різних рівнів міжнародності залежно від двох головних факторів. Якщо розглядати бізнес фірми з країни А в країні Б, то факторна структура буде такою. ;

По-перше, рівень міжнародності бізнесу фірми залежить від глибини її залучення в бізнес у країні Б. Якщо йдеться про разові продажі товару через експортно-імпортну фірму самої країни А, то це найнижчий рівень залучення, що практично не відображає жодної потреби в міжнародній складовій бізнесу, оскільки такі операції не відрізняються від продажів і розрахунків з іншими фірмами, а вся міжнародна складова здійснюється в офісі експортно- імпортної фірми і прихована від виробника.

Інша річ, якщо фірма розпочала виробництво у країні Б, найняла місцевий персонал, розгорнула дистриб'юторську сітку тощо. У цьому випадку максимально проявляється міжнародність: від мовних питань до місцевого податкового законодавства і від репатріації прибутку у валюті до участі у місцевих соціальних акціях. Зрозуміло, що між цими двома полюсами є ціла низка послідовних ступенів розвитку міжнародності.

По-друге, міжнародність залежить від рівня культурної подібності країн А і Б. Якщо А - це Франція, а Б - Італія, то належність обох країн не просто до Європи, а до одного кластеру європейських романських (латинських) країн, означає високий рівень взаєморозуміння і, що міжнародна адаптація менеджменту у культурному (найскладнішому) аспекті буде досить простою. Але якщо А - це Франція, а Б - Україна, то справа виглядатиме складнішою. І ще вихций рівень міжнародності необхідний у парі "Франція - Японія", якщо брати до уваги культурні відмінності [15,21].

Отже, ера національних держав, що дала поштовх розвитку міжнародного бізнесу, одночасно вперше висунула питання про те, що міжнародний бізнес вийшов на якісно новий рівень розвитку і тому йому необхідна якісно нова система управління.

З = 3, + 3₂ = 3„ + 3₁₂ + Зі, -І- 3₂₂,

де З, - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення поточних результатів; 3, - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення остаточних результатів; Зц - частина заробітної плати, яка стимулює постійні фактори трудового внеску; 3,2 - частина заробітної плати, яка стимулює змінні фактори трудового внеску; 3₂, - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення остаточних результатів за кількістю; 3₂₂ - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення остаточних результатів за якістю.

Кожен працівник повинен мати гарантію отримання заробітної плати визначеного розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску (величина З_п). Структура заробітної плати може бути така: Зц = 40-60%, 3,₂ = 10-20 %. 3₂| = 10-20%, 3₂₂ = 15-25 %. При. виборі конкретних значень на даному підприємстві необхідно враховувати властивості виробів, які випускаються, організаційно-технічний рівень, конкурентоспроможністю, призначення продукції, що виготовляється, склад робочої сили, а також результати аналізу статистичних матеріалів за використанням систем матеріальних стимулів праці за попередні періоди.

Ресурсне забезпечення систем матеріальних стимулів праці передбачає виділення таких рівнів формування джерел матеріального стимулювання: рівень підприємства; рівень цехів; рівень функціональних служб (відділів, лабораторій, бюро тощо); рівень виробничих дільниць і бригад.

При побудові систем матеріальних стимулів праці облік факторів, які відбивають трудовий внесок в досягнення поточних результатів, повинен здійснюватись через тарифну систему. З врахуванням постійних факторів трудового внеску робітникам доцільно встановлювати тарифні розряди, а управлінцям — кваліфікаційні категорії. При визначенні кількості розрядів і категорій потрібно враховувати необхідність забезпечення перспективи зростання заробітної плати працівників протягом всієї трудової діяльності, виділення найбільш престижних робіт, посилення диференціації заробітної плати залежно від кваліфікації, знань, стажу, досвіду тощо.

Для стимулювання трудового внеску в досягнення остаточних результатів потрібно використовувати преміювання. Із загальних засобів на преміювання кожна служба або підрозділ може здійснювати поточне преміювання всіх працівників (за підсумками місяця або кварталу) та одночасне (разове) преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок в досягнення остаточних результатів.

Конкретні матеріальні стимули формуються під час застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити чотири форми оплати праці:

• підрядна;

• почасова;

• комбінована (почасово-відрядна);

• комісійна.

При відрядній формі величина заробітної плати визначається кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків виступає розцінка, тобто величина заробітної плати за одиницю виготовленої продукції. Відрядна форма оплати праці добре стимулює ріст обсягів виробництва (продуктивність праці), але не зацікавлює працівників у виготовленні якісної продукції. Застосовується при наявності норм часу чи виробітку, необхідності та можливості збільшення продуктивності праці.

Відрядна форма оплати праці має такі системи:

• просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів);

• відрядно-лреміальну (відрядний заробіток збільшується на величину премії, яку встановлюють за досягнення певних показників);

• відрядно-прогресивну (гіри досягненні певного рівня виконання завдання працю можна оплачувати за підвищеними розцінками);

• непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників-ремонтників, налагоджувальників тощо ставиться в залежність від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують);

• акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт встановлюється фонд оплати праці, а також строки виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо);

• бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов). Почасова форма оплати праці ставить в залежність величину заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Вона більшою мірою спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва. Використовується в тих випадках, коли важко на роботі установити норми часу чи виробітку, а також коли нема необхідності або можливості нарощувати обсяги виробництва. До системи почасової форми належать:

81

80

• проста почасова (почасовий заробіток повністю залежить від кількості відпрацьованого часу);

• почасово-прсміапьна (до почасового заробітку додають премію за виконання певних показників);

• бригадна (колективна) почасова (колективний фонд оплати праці заробляється членами бригади спільно, залежно від кількості відпрацьованого часу, певних показників преміювання, а потім за допомогою конкретного методу розподіляється між працівниками). Комбінована (почасово-відрядна) форма оплати праці базується на тому, що заробіток працівника складається з трьох частин:

• почасової (включає тарифну оплату, доплати, надбавки);

• відрядної (формується як доплата за виконання нормованих завдань);

• преміальної (складається з премій за виконання певних показників).

Характерною особливістю комбінованої форми є те, що вона

органічно поєднує переваги відрядної і почасової форм оплати праці, а також усуває їх можливі недоліки.

Розвиток ринкових відносин в Україні привів до появи нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких в умовах адміністративно-командної системи не було. Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає величину прибутку міжнародного підприємства, товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо.

Традиційні форми оплати праці (відрядна та почасова, комбінована) недостатньо стимулють трудову активність даних працівників. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку спрямованість, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме за її допомогою форма оплати праці враховує конкретний вклад кожного працівника в досягнення відповідних результатів підприємством. Це означає, що розмір заробітної плати певного працівника повинен відповідати тому економічному ефекту, який підприємство досягає за його допомогою.

Іїри комісійній формі комісійний заробіток визначається на основі нормативу у відсотках до показника, покращенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Найчастіше результуючими показниками можуть бути обсяг виконаної роботи або прибуток. Отже, комісійна заробітна плата працівника розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника. Величина нормативу (у відсотках) встановлюється на рівні, який забезпечує стимулюючий вплив заробітної плати.

- -

При використанні як результуючого показника прибутку працівники стають зацікавленими не тільки у збільшенні валового обороту, але й у реалізації насамперед найприбутковішої продукції. Це стимулює зростання обсягів і зменшення собівартості виробів (послуг). Разом з тим існує небезпека того, що працівники найбільшу увагу будуть приділяти лише тим товарам та послугам, які забезпечують велику рентабельність і, відповідно, високу заробітну плату, нехтуючи при цьому інтересами підприємства.

Найпоширенішою є така комісійна оплата, при якій заробіток складається з фіксованого окладу (мінімуму) і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або виступати як аванс комісійної винагороди. Наприклад, для працівників, які займаються збутом продукції, результуючим показником їх діяльності може бути обсяг продажу. Тоді у разі гарантування фіксованого мінімуму, їхня заробітна плата буде складатись з його величини і комісійної винагороди, встановленої у відсотках до обсягу продажу. У другому варіанті розраховується загальна винагорода у відсотках до обсягу продажу, а потім при нарахуванні заробітної плати від неї віднімається попередньо отриманий у вигляді авансу фіксований оклад. Якщо працівник не забезпечить відповідного обсягу продажу, то його комісійна винагорода може навіть не покрити витрати на гарантований мінімум, тобто він залишається боржником підприємства.

Особливості трудової діяльності працівників конкретних підприєм­ницьких професій вимагають використання різноманітних підходів у побудові комісійної форми оплати праці, які відображені в системах заробітної плати. Найбільш характерними системами комісійної форми є:

1. Система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встанов­люється «твердий» норматив у відсотках до величини результуючого показника. При цьому слід пам'ятати про те, що, з одного боку, при досягненні певного рівня заробітної плати працівник стає не зацікавленим у подальшому виконанні роботи, а, з іншого, - існує можливість ^контрольованого зростання заробітної плати, що порівняно з розмірами заробітків інших категорій працівників може породити конфліктні ситуації.

2. Система регресивної комісійної винагороди. Вона передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення результуючого показника, що буде сприяти оптимізації розмірів заробітної штати.

З Система прогресивної комісійної винагороди. Вона базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються

..-яи» і .ЧИ.пдае .„,.,

під час поліпшення результуючого показника. Цю систему найдоцільніше використовувати на початковій стадії підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється прискорений розвиток підпри­ємства. Але слід пам'ятати і про можливість необгрунтованого зростання заробітної плати працівників.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найефективніше використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло поєднуються різноманітні системи оплати праці, вдало добираються резуль­туючі показники і обгрунтовано встановлюються гарантовані мінімуми.

Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання працівників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у національному середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівнику реальні і передбачувані затрати," пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, проведення свят, відпусток).

Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми мотивування працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми, медичне страхування, службова машина, відпочинок за рахунок фірми, розважальні поїздки) спрямовані на зміцнення лояльності працівників сьогодні і продовження їх активності в роботі у майбутньому.

Міжнародна фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому міжнародні фірми повинні враховувати такі фактори.

• зміни у рівні продуктивності;

• зміни у тарифах оплати праці;

• переведення тарифів в іноземну валюту.

Здебільшого міжнародні фірми використовують один із таких компенсаційних підходів:

1. "Домашня" шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні розташування штаб-квартири.

2. Шкала компенсації, пов'язана з громадянством працівників. Система використовується переважно для менеджерів з країн, що розвиваються. Міжнародні фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, оскільки він створює напруїу у середовищі службовців-.

3.. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика міжнародних фірм, забезпечує найкращі результати.

Місцевим працівникам у країні перебування міжнародні фірми встановлюють розмір винагороди відповідно до типових, що застосову­ються на місцевому рівні. При цьому виникають проблеми незадоволення працівників.

При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають такі запитання:

• який оклад запропонувати йому? У якій валюті?

• трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

• які додаткові пільги будуть поширюватись па нього?

Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, є дорожчим через те, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як купувати. Залежно від часу перебування співробітника за кордоном заплановані витрати на вартість товарів і послуг можна коригувати.

Міжнародні фірми обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із таких варіантів:

• збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вища;

• не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижча;

• ліквідують диференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється привабливішим, якщо співробітник розглядає його як підвищення Зазвичай, закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.

Практика міжнародного бізнесу свідчить, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу працівника і будь-якої країни, не існує.

4.2. Використання міждержавних порівнянь у мотивації учасників

Мотивація - це спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [21].

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найпріоригетніші моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей.

З урахуванням цього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштеде з міждержавного порівняння, пов'язаних з роботою цінностей.

Особливості завдань, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати показник "уникнення невизначеності" як характеристику, що відіграє важливу роль у його мотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США - 11 балів, в Данії - 23 бали за 120- бальною шкалою) показує можливість і бажання надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення (Японія - 92, Туреччина - 85) свідчить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії міжнародної фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають показники "дистанція влади" і "мужність" [11, 12, 18, 19, 20, 21, 23].

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації, автократичного стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих ла постійний контроль (наприклад, Індія - 77), означає, що підготовка пропозицій повинна бути досить добре організованою; надання свободи у процедурному сенсі може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і призвести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури і надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що також не сприяє спільній праці [8, 21, 23].

Висока оцінка за другим показником (Японія - 95) означає наполегливість, готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активність у виборі перспектив; у той час, вона вирішально впливає на вибір стратегічних рішень і на характер

пропозицій у перспективи! плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка (Данія - 16) свідчить про націленість на людські відносини, гуманність, компроміси, про те, що робота - не самоціль; у цьому випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток «м'якого» відношення до життя, а їх розробку необхідно активно стимулювати [21].

Що стосується останнього із запропонованих Г.Хофштеде показника - "індивідуалізму", його вплив у стратегічному плануванні найменший, але також відчутний. Чим нижча оцінка тух-, тим більший вплив мають особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належності до єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи у даній фірмі. Тому від менеджера з Колумбії або Пакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але й менше підстав - на самостійність і об'єктивність оцінок; разом з тим, ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботі зі стратегічного планування значною мірою продиктована неформальними міркуваннями, що базуються на емоціях. З іншого боку, директор американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власної ініціативи і на лідерство, не обов'язково обмежується масштабами філії; його пов'язують з фірмою відносини взаємної вигоди, а відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна базуватись на стимулюванні [12, 13, 18, 20, 21,23].

Таке ранжування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми (яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), що визначає як розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

Коли говорять про стимулювання, зазвичай, мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів). Але насправді, крім грошей є й інші мотиви, що спонукають людей працювати, а саме: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів, соціальний статус тощо, значущість яких змінюється у різних країнах. Цю обставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи - забезпечення засобів до існування (45,4 % опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у роботі в кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьох голландців, для яких можливість займатись самою діяльністю майже така ж приваблива, як і її оплата (відповідно 23,5 і 26,2 %).

4.3. Особливості контролювання та регулювання у міжнародному середовищі

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю [1, 3, 4, 5, б, 8, 12, 18, 19, 20, 21,22].

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, які виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями та дочірніми компаніями. Подібні проблеми можуть виникати через географічну відокремленість, мовні за культурні бар'єри. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає у тому, щоб обрати співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У межах мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер- американець скаже мепеджеру-мексиканцю із мексиканського відділенім фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то серйозно його і образить. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду деяких національних культур 18,9, 10,18,19,20].

Для контролювання своєї діяльності міжнародні компанії можуть використовувати прямий і непрямий контроль [10, 18, 21, 23].

Прямий контроль передбачає:

• наради в штаб-квартирі;

• відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

• контроль поточної діяльності персоналу;

• контроль за допомогою організаційної структури управління (пись­мові офіційні звіти, ланцюги команд).