Тема 9Анализ внутреннего состояния организации

Анализ внутреннего состояния компании и ёё внешней среды.

План:1. Исследование окружающей среды и прогнозирование изменений.

2. Анализ ПЭСТ.

3. Стратегический анализ издержек

Исследование окружающей среды и прогнозирование изменений.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функцио­нирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция часто­ты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соот­ветствующих элементов, как степень различий внутри каждого из­менения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить Уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секто­ров индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются со­ответствующие факторы окружающей обстановки; насколько велики эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять?

Для окружающей среды характерно огромное количество перемен­ных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою оче­редь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функ­ция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хоро­шо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные уп­равленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопреде­ленностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, при­ведены ниже.

Степень изменения цен поставщиков.

Степень изменения цен конкурентов.

Степень изменений в предложении труда.

Степень изменения в кривой спроса на продукт.

Степень изменения цены капитала.

Степень изменений в возможностях финансирования.

Степень изменения в методах конкуренции.

Степень изменений в политике регулирования рынка.

Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с но­вой продукцией.

Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, по­явившимися на рынке.

Степень изменений в результате отклонений от нормы жизнен­ного цикла товара.

Степень изменений в результате влияния новой технологии, по­ явившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменении в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди ко­торых самыми важными являются:

некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (на­пример, выход на внешний рынок, где действует другое законо­дательство, существуют иные потребительские вкусы, конкури­руют другие фирмы и т. д.);

недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создаю­щих «системный эффект», который не может быть изучен по от­дельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом пере­менных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднознач­ность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дис­персии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фир­мы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который форми­руется под воздействием изменений в социокультурном, экономи­ческом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые оп­ределяют сложность окружающей среды.

Количество различных поставщиков одной категории материа­лов в определенной рыночной нише.

Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии труда в опре­деленном секторе рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

Уровень технологической диверсификации внутри отрасли. Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что Увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экс­пертных оценок.

Экономическая среда

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компо­нентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Анализ конкурентной среда

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы.

Влияние со стороны новых конкурентов. Оно определяется наличием барьеров для вступления последних на рынок, «ценой» такого вступления и реакцией существующих предприятий на появление конкурентов. В совокупности все барьеры вступления на рынок можно объединить в 6 групп:

1. Монопольное единство.

2. Капиталоемкость и затратность.

3. Дифференциация и требования к качеству.

4. Непроизводительные затраты.

5. Доступ к системе дистрибуции и сбыта.

6Государственная политика.

Влияние поставщиков и партнеров. Поставщики, особенно в условиях определенного уровня из консолидации и организации, могут значительно детерминировать экономические и конкурентные параметры предприятия. Чаще всего это происходит при помощи цен на производственные ресурсы либо изменения качества поставляемой продукции. В условиях идеальной конкуренции действие данной конкурентной силы самое малое, однако, в реальной экономике она оказывает ощутимое влияние. Диверсификация поставщиков, даже при значительно более высокой экономической привлекательности одного из них, желательна с точки зрения стратегического менеджмента.

Влияние потребителей. Оно, как правило, значительно меньше, чем влияние поставщиков, хотя схема его влияния является своеобразным «зеркальным отражением» влияния последних. В условиях монопсонии влияние потребителей достаточно велико. В случае, когда потребителями является население, мотивы влияния на конкурентную ситуацию могут изменить  внеэкономическую природу (мода, стремление к здоровому образу жизни, защита животного мира, религиозные мотивы и т.п.). Политические факторы зачастую также имеют значение.

Влияние новых продуктов и характеристик. Конкуренция вынуждает всех участников рынка  совершенствовать существующие и разрабатывать новые продукты предпринимательства. Чем сильнее стремление производителей к наделению продукции дополнительной стоимостью, более высокими характеристиками или потребительской привлекательностью, тем активнее конкурентное соревнование. С точки зрения стратегического менеджмента наиболее важно изменение тех характеристик продуктов, которые имеют влияние на их потребительскую привлекательность или большую экономическую эффективность.

Стратегический анализ издержек

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра­тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали­тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде­ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго­товлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го­товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз­воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат.  Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связан­ные с этой работой. Затраты компании при осуще­ствлении каждого вида работ могут быть увеличе­ны или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капитало­емкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по­стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отноше­ния работников, которые способствовали бы вы­сокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра­циональному применению внутренних технологи­ческих процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на осно­ве: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельно­сти повлияют на затраты а других видах деятельности.Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных ви­еомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.