Вертикальноинтегрированные нефтяные компании

Вертикальная интеграция (ВИ) – финансово-экономическое объединение различных технологически-взаимосвязанных производств

Предпосылки для ВИ

1. Нефтяные компании стремятся к контролю над рынками сбыта конечной продукции

2. Достижение экономии издержек обусловленной масштабами производства при развитой вертикальной интеграции. Концентрация финансов в главном офисе, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра способствует сокращению удельных затрат в производстве, росту прибыли.

3. Обеспечение в рамках вертикально-интегрированной структур контролируемых источников сырья

4. Международная деятельность

Недостатки ВИ

1. Неоправданное дублирование производственных и сбытовых структур

2. Использование 70% мощностей

3. Грань между степенью интеграции и специализацией

Формы интеграционных процессов

1. Прямые инвестиции, создание новых мощностей

2. Приобретение материальных и финансовых активов существующих компаний (слияния, поглощение)

3. Реализация совместных проектов, образование совместных компаний

Типы ВИ-компаний

1. Компании интегрированные по финансовому признаку

2. Производственные компании (разведка, добыча, транспортировка и т.д.)

В настоящее время преобладают компании смешанного типа.

В настоящее время практически все крупнейшие нефтяные компании включают в себя звенья технологической цепочки. Как правило в их состав входят дочерние компании имеющие статус национальный если находятся на территории других стран.

Сама ВИ-компания выступает к дочерним как материнская.

Все компании по форме собственности являются АО. Дочерние компании почти независимы и имеют собственный управленческий аппарат. Головной офис материнской компании дает дочерним компаниям способствующее достижению поставленных финансовых результатов.

Именно финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения и дочерние компании фирмы.

Финансовое планирует преследует цель – максимизацию капитала

Источники

1. Собственный капитал

2. Привлечение заемных средств

Группы факторов оказывающие влияние ВИНК (ВИ-нефтяная компания)

1. Внешние – экзогенные(мировые цены на нефть)

2. Внутренние – эндогенные

ВЫВОД: Таким образом анализ процессов управления показывает, что интеграция отдельных производств, широких возможностей перелива капитала. Увеличивает эффективность доведения до государственных структур интересов производителей.

Причины ВИ

1. Проникновение на новые рынки

2. Разработка и предложение на существующий рынок новых типов нефтепродуктов

3. Приобретение у другой компании технологии производства

Этапы создания и развития нефтяной компании

1. Создание новой компании. Задача такой компании – добыча углеводородов и реализация на местном (региональном) рынке. По мере расширения масштабов добычи, переработки и сбыта одному руководителю становится не по силам выполнение управляющих функций. Заместители не имеют четкого функционального разделения.

2. При завоевании фирмы национального рынка усложняются функции и работа её менеджеров, а именно контроль и организация различной деятельности, это требует квалифицированного подхода и постоянного внимания. Заместитель директора принимает на себя руководство персоналом, а директор координирует своих заместителей. Предприятие встает перед выбором: выходить на мировой рынок, так как национальный рынок можно считать освоенным ИЛИ расширять номенклатуру и закрепляться в рамках национального рынка.

3. Компания выходит на международный рынок. Президент компании организует международное отделение, во главе которого становится вице-президент равный по своему положению с вице-президентом функциональных подразделений. С развитием международного отделения такому вице-президенту необходимы помощники которые будут владеть информацией по специфике деятельности компании в различных регионах мира. В международном отделении появляются свои подразделения созданные по географическому принципу и отвечающие за отдельные регионы, а позднее и за отдельные страны. По мере расширения международных операций международное отделение приобретает все больший вес и значение для компании, а организационная структура с наличием международного отделения становится неэффективным. Происходит реорганизация уровней управления по географическому принципу. Финансовый контроль сохраняется за главной штаб-квартирой компании

4. Диверсификация деятельности компании на национальном рынке. В дополнении к существующим функциональным подразделениям создаются подразделения отвечающие за выпуск продукции.

5. Этап развития связан с развитием стратегической задачей, выход на международный рынок с несколькими видами продукции и требуют более сложной организационной структуры. После выхода на международный рынок и при наличии успеха как правило имеет место постепенный рост количество заграничных филиалов. Под влиянием этого фактора происходят очередные, завершающие изменения в организационной структура компании. Интеграция новых заграничных подразделений в систему общефирменного управления