В поисках выхода

Мы понимали, что к дальнейшему развитию нас может привести только полная перестройка системы управления, конкретизация стратегии, четкое разделение областей ответственности, жесткие стандарты выполнения отдельных процедур и четко прописанная и понятная система мотивации. Наилучший выход из этой ситуации, который нам виделся, это привлечение сильного, квалифицированного менеджера, имеющего богатый управленческий опыт и способного реализовать в нашей компании соответствующие уровню ее развития методы управления. Так в нашей компании появилась должность исполнительного директора в качестве единоличного органа, принимающего оперативные управленческие решения.

Для расстановки приоритетов и определения стратегических задач дальнейшего развития компании, на первом этапе реформирования системы управления мы привлекли сторонних специалистов по маркетингу и развитию бизнеса (эти работы выполнялись на основе четко определенных заданий).

Шаги реорганизации

В результате правильных управленческих решений и проведенных мероприятий кризис был успешно преодолен. В ходе реорганизации мы предприняли следующие шаги.

• Для реализации задач, определенных в рамках выработанной стратегии реорганизации и дальнейшего развития, разработана и внедрена новая организационная структура.

• Определены критерии и сформированы «товарные» направления (по отраслевому признаку) в виде отдельных самостоятельных бизнес-единиц (их новая структура совмещала поставки, продажи, ценообразование и т. п.), руководители которых теперь полностью отвечали за прибыльность своих подразделений. Весь ассортиментный ряд товаров компании распределен между этими направлениями. Отдел поставок был расформирован, а его сотрудники переподчинены напрямую руководителям соответствующих товарных направлений.

Раньше в компании существовал так называемый отдел продаж с большим количеством менеджеров (функции которых были нечетко определены) и отдел поставок. Их интересы постоянно конфликтовали. Отдел поставок, по тем или иным причинам, не всегда привозил товары, которые были нужны отделу продаж для реализации их планов, или не всегда по той цене, которая им озвучивалась ранее. Наблюдалась некоторая рассогласованность действий. Ценообразование же заключалось в простом умножении отпускной цены завода-изготовителя (или его дилера) на момент поставки на утвержденный для этой группы товаров коэффициент, причем не всегда учитывались непредвиденные транспортные расходы. Таким образом, отдел продаж занимался реализацией тех товаров (и по тем ценам), которые привозил отдел поставок (так сложилось «исторически», что именно в отделе поставок чаще всего определялись ассортимент и объемы поставок, обязательная величина торговой наценки). Склад часто затоваривался неликвидными товарами, а дефицитные позиции отсутствовали месяцами. Чтобы снизить цену реализации товара, приходилось заниматься согласованием в нескольких инстанциях. Все это вызывало естественное недовольство как клиентов, так и самих сотрудников отдела продаж. Транспортный отдел, который также подчинялся руководителю отдела поставок, решал в первую очередь свои задачи, иногда в ущерб клиентам компании, которых обслуживал отдел продаж.

Все эти и другие проблемы исчезли после реорганизации указанных выше отделов. Теперь один человек (руководитель направления) отвечал за результаты решения комплекса задач, начиная от поставок оборудования и заканчивая его сервисным обслуживанием у клиентов. После введения мотивации руководителей направлений, в зависимости от прибыли подразделения, исчезли необоснованные затраты. После введения мотивации менеджеров, в зависимости от дебиторской задолженности обслуживаемых ими клиентов, она значительно сократилась. Если руководитель направления по каким-либо причинам осуществил закуп товара, который затем «подвис» на складе на длительный срок (у нас таким сроком считался один календарный месяц), он, чаще всего, не получал дополнительного финансирования на развитие направления до тех пор, пока не будет распродан данный «неликвид». Это стало еще одним мотивирующим фактором для сотрудников, так как у подразделения сокращались оборотные средства, что вело к замедлению роста продаж и, как следствие, к уменьшению бонусной части заработной платы.

Рис. 1 Изменение организационной структуры компании

В отдельное подразделение логистики были выделены транспортная служба и складское хозяйство.

Взаимоотношения вновь созданного подразделения логистики с торговыми подразделениями мы построили на основе внутреннего трансфертного ценообразования, то есть аренда складских площадей и автотранспорта входила в бюджет торговых подразделений по внутренним расценкам. Это стимулировало торговые подразделения к оптимизации складских остатков и оптимальному использованию автотранспорта, так как напрямую влияло на величину их прибыли.

Во вновь сформированных товарных направлениях был проведен АВС-анализ ассортимента продукции. Сократилась номенклатура товарных групп, оптимизировано количество основных поставщиков, складские запасы сократились до оптимального на тот момент значения. Кроме того, мы определили политику ценообразования и пересмотрели правила и порядок заключения договоров.

Рис. 2 Изменение схемы формирования ассортимента

• Ранее ассортимент и цены реализации чаще всего определялись в отделе поставок, и это не всегда соответствовало реалиям сбыта. После проведенных мероприятий ассортимент и ценовая политика компании формировались в самих торговых подразделениях (но с учетом установленных для этих подразделений финансовых показателей), исходя из рыночного спроса. Внедрение системы бюджетирования и постоянного мониторинга складских остатков с учетом минимального срока дозаказа помогло высвободить оборотные средства, которые раньше были «заморожены» в неликвидных товарах или товарах с большим сроком оборачиваемости (реализации).

Ранее созданные производственные подразделения мы вывели из состава группы компаний и реорганизовали в самостоятельные производственные фирмы. И сейчас работа с ними строится на договорных отношениях, как и со всеми сторонними поставщиками и подрядчиками, а компания сосредоточила свои усилия и финансы только на торговых операциях и обслуживании клиентов.

Как это часто происходит, производственные подразделения торговых компаний стараются жить и развиваться за счет прибыли торговых подразделений. При этом как отдельные бизнес-единицы они не всегда бывают рентабельны. Зная, что они гарантированно имеют лояльного для себя заказчика, производственники начинают срывать сроки изготовления заказов, появляются проблемы с качеством продукции.

Решение о выводе из состава группы компаний производственных подразделений и переходе на работу с ними на договорной основе постепенно сняло проблему сроков исполнения заказов и качества продукции. В качестве «резервного» варианта были заключены договоры и с другими подрядчиками, мы смогли выбирать себе подрядчика по четко сформулированным критериям. Кроме того, мы избавились от «финансовой черной дыры», а производственные подразделения этот шаг подстегнул к скорейшему решению своих управленческих и производственных проблем и заставил повернуться лицом к рынку. Теперь это самостоятельные, а некоторые из них и вполне успешные предприятия.

• Закрыто направление производства наружной рекламы. Работа рекламного отдела теперь полностью сосредоточена на продвижении продукции компании.

К этому решению нас подтолкнула малая доходность этого бизнеса для компании (финансовые потери от того, что данное подразделение не уделяло должного внимания продвижению продукции, перекрывали доход, получаемый от его производственной деятельности), а проведенный анализ показал и отсутствие предпосылок к его дальнейшему росту.

Так, например, в результате проведенной реорганизации подразделения и концентрации усилий на продвижении, компания в первые три месяца после начала реорганизации смогла увеличить свою клиентскую базу на 16% (за счет клиентов из регионов Сибири и стран СНГ). Впервые за последние три года участие в ярмарочной деятельности имело ощутимый коммерческий эффект: по итогам участия в «Сибирской Ярмарке» заключено три крупных контракта.

• Реорганизованы финансовая служба и отдел информационных технологий. Внедрена полноценная система управленческой отчетности и система бюджетирования для всех подразделений компании.

К началу реформирования компании бухгалтерия «обросла» огромным количеством специалистов, и все равно бухгалтеры постоянно жаловались на нехватку времени и сил для решения поставленных перед ними задач. Получить от них какие-либо реальные и оперативные данные о финансовом состоянии компании было практически невозможно. Существующая компьютерная инфраструктура уже не справлялась со своими задачами (имелись сбои в аппаратном и программном обеспечении), не говоря уже о решении на ее базе задач учета и управления. Систему принятия решений о плановых и текущих платежах тоже нельзя было назвать идеальной.

В финансовой службе появилась должность экономиста, который на первом этапе формирования финансовой службы подчинялся непосредственно исполнительному директору. Мы ввели новые стандарты, формальные процедуры и методические указания для работы с документами и принятия управленческих решений. Разработали единую для всей компании систему планирования и отчетности. Для обеспечения актуальности и достоверности данных отдельные технические функции, такие, например, как оприходование и списание товаров, стали централизованными. Для всех подразделений компании был введен строгий контроль исполнения бюджетных планов, особенно их расходной части.

Реорганизована служба персонала. Внедрена новая организационная структура, отвечающая выработанным стратегическим задачам компании. Произведена ротация кадрового состава среднего управленческого звена. Проведена аттестация и дополнительное обучение сотрудников.

Реорганизация службы персонала, например, затронула изменения в системе подбора, приема и адаптации персонала в компании. Специалисты по работе с персоналом оценивали потенциал кандидатов для решения конкретных задач в период реорганизации компании, выявляли внутренние потребности сотрудников компании и системы их мотивации. Были выработаны четкие критерии соответствия кандидатов определенным должностям, что упростило подбор персонала. Разработаны и осуществлены правила адаптации новых сотрудников в компании: порядок и сроки введения в должность нового сотрудника; критерии, порядок и сроки организации рабочего места нового сотрудника; знакомство с корпоративными правилами поведения и т. п. В компании проводились регулярные тренинги и аттестации, выявлялись и по возможности устранялись внутренние противоречия и проблемы взаимодействия между подразделениями и отдельными сотрудниками.

Внедрена понятная система мотивации (материального стимулирования) управленческого и торгового персонала, которая по ходу реформ корректировалась (в зависимости от корректировки тактических целей и задач).

К началу реформирования система мотивации менеджеров отсутствовала, поэтому работали только энтузиасты. Некоторые примеры новой системы мотивации уже приводились выше. Можно добавить, что для повышения мотивации руководителей товарных направлений на конечном этапе реформирования применялось участие в прибыли в виде выплаты процентов от чистой прибыли подразделения за отчетный период.

ИТОГИ

Описанный этап реформирования группы компаний закончился к концу 2002 года. Достигнутыми успехами можно считать:

• создание четкой организационной структуры;

• определение и документирование процедур взаимодействия всех подразделений;

• определение зон и степени ответственности каждого сотрудника компании;

• создание четкой управленческой структуры, способной решать задачи дальнейшего развития компании;

• создание корпоративной культуры и единой команды профессиональных управленцев;

• отсутствие острой необходимости в постоянных банковских заимствованиях;

• наличие собственных свободных оборотных средств, достаточных для их дальнейшего инвестирования в развитие компании;

• увеличение прибыльности группы компаний на 23%.

После окончания перестройки системы управления, в начале 2003 года мы приступили ко второму этапу реформирования, который включал в себя создание краткосрочных программ развития отдельных товарных направлений.

Реорганизация системы управления экономикой предполагает изменение связей между её элементами, в связи с чем административно-командные связи предприятия с вышестоящими органами управления теряют свою силу. Текстильное предприятие, обретая большие права и самостоятельность, становится основным звеном в структуре народного хозяйства, принципиально меняются содержание и целевые установки всей его хозяйственной деятельностью. Появляется проблема финансового риска. Вся стратегия и тактика деятельности предприятия в этих условиях нацеливается на выполнение следующих задач:

-производства продукции, реально удовлетворяющей потребности населения;

-повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-ускорения реализации производимой продукции и оборачиваемости вложенных в них средств.

Маркетинг как форма программно-целевого подхода к организации товарно-сбытовой деятельности предприятия достаточно органично вписывается в формирующийся хозяйственный механизм.

Для реализации этих задач текстильное предприятие должно осуществлять следующие виды деятельности:

-исследование рынка и его элементов;

-разработку и планирование ассортимента;

-формирование спроса и стимулирование сбыта;

-планирование и организацию торгово-сбытовой деятельности.

Каждая из этих функций имеет большое практическое значение, а в совокупности они обеспечивают успешную реализацию принципов маркетинга.

Процесс планирования ассортимента изделий является важным этапом маркетинговой деятельности. Правильно выбранная ассортиментная политика – один из ключевых факторов успеха предприятия в рыночной деятельности.

Использование принципов маркетинга в корне меняет сложившуюся плановую систему, давая ей совершенно новые ориентиры.

Новая система планирования должна ориентироваться на состояние рынка и перспективы его развития, на требования покупателей, базироваться на изучении жизненного цикла товара, управлении уровнем конкурентоспособности, политики нововведений, ценовой политике.

Для осуществления основных функций маркетинга и координации работы всех остальных служб текстильного предприятия необходимо создать специальное подразделение, численность и структура которого зависит от характера выпускаемых товаров, финансовых и кадровых возможностей и др.

Для плодотворного осуществления маркетинговой деятельности в условиях нашей страны отсутствуют пока многие необходимые условия, например: рыночные отношения в сфере инвестиций, средств производства, сырья и материалов, рабочей силы и др., законодательные акты по многим аспектам предпринимательства. Однако отдельные функции маркетинга возможно применять уже сегодня в условиях неразвитого рынка – организовать систему маркетинговых исследований, учет и анализ товародвижения, рациональную систему сбыта, осуществлять рекламно-пропагандисткую деятельность с целью завоевания прочного положения на рынке.

Реорганизация как фактор стратегии роста в туризме

Можно определить, по крайней мере, пять причин таких изменений:

1. Давление конкуренции на доход и прибыль вызвало, в частности, создание эффективной организационной структуры. Частично обеспечивающие департаменты объединились, международные отделы консолидировались, а невыгодные службы устранились. Яркий пример - реорганизация в 1991-1997 гг. ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму".

2. Интернационализация бизнеса заставляет компании все больше заменять службы выезда туристов за рубеж на международные отделы, создавая региональные группы управления и реорганизуя штат корпорации. Пример - Национальная туристская ассоциация, "Интурист-Холдинг Ко" и др.

3. Отток инвестиций из России и стран - участников СНГ создает необходимость реорганизации родственных компаний и централизации вновь и ранее приобретенных дочерних предприятий. Конкретное подтверждение - туристская фирма "Беларустурист".

4. Развитие новых технологий, таких как информационные системы управления, вызвавшие прогресс в технологическом и программном компьютерном обеспечении, все чаще требует новых организационных устройств для реализации своих потенциальных возможностей по улучшению деятельности корпорации. Конкретная реализация - совместное предприятие "Louis International".

5. Наконец, рост многих компаний заставляет их своевременно вводить организационное переустройство с целью выполнения задачи по увеличению объемов не менее 20 процентов в год. Такая тенденция легко обнаруживается в итоговой деятельности зарубежных туроператоров, действующих в России.

Несомненно, что талантливое планирование организационных изменений, умно и эффективно осуществляемое, дает соответствующую выгоду и ведет к практической эффективности.

В то же время цена за неумелую реорганизацию с точки зрения как рубля и доллара, так и конкурентной позиции очень велика.

аренда персонала купить в магазине и лизинг персонала это .

Как хорошо обеспечен организационный управленческий вызов в будущем? И насколько успешно идет управление организационным изменением в ногу со временем?

За последние годы была возможность обсудить не с одной сотней высших распорядителей концепции, стратегии, ожидания и результаты от нескольких дюжин реорганизаций. Это позволило сделать серьезные выводы: очень многие из этих организационных изменений терпели неудачу в результате столкновения с более энергичным компетентным руководством, большей выгодой или обновленной готовностью к будущему росту. В действительности, цифры показывают не только нереализованную выгоду, но и неожиданные трудности. От кампании к кампании организационные изменения, подразумевавшиеся как средство разрешения текущих трудностей, приносили лишь новые проблемы. Конфуз господствовал над ответственностью и авторитетом принятого решения, а в отдельных случаях моральный престиж компании серьезно падал.

Недостатки в планировании

Среди тех компаний, где организационные изменения были ошибочными, большое количество фактов, связанных с фиаско, могут быть отнесены к одному из пяти типичных просчетов в организационном планировании.

1. Теория и принцип. Вероятно, самой большой видимой ошибкой выступает стремление полагаться в основном или даже исключительно на теорию и принцип в организационной архитектуре. Так называемые принципы организации, которые, как известно, универсально затрагивают контрольные функции, систему докладов по субординации и тому подобное, соответственно привносятся сотрудниками, ответственными за планирование, в силу их полномочий и моральной оправданности. Определенные организационные взаимоотношения, какими бы они достоинствами не отличались, могут быть опорочены из-за того, что кто-то боится надругаться над этими принципами. Другие же недостатки становятся производными в силу их теоретической непорочности.

Большинство таких принципов необходимо рассматривать не более как производные и выявленные в ходе практической работы, прошедшей в прошлом организационный эксперимент. С учетом такого эксперимента они подлежат ревизии в свете предстоящего опыта и новых обстоятельств. Конечно, их нельзя считать незыблемыми. Так же глупо быть связанным по рукам прошедшим опытом, как и игнорировать его.

Принципы организации могут выступать как меч, заточенный с обеих сторон. Их мастерское и осторожное применение служит в качестве защиты и улучшения самой организационной структуры. Их грубое и негибкое использование может привести к бюрократической закостенелости организационной структуры, плохо ориентируемой на насущные потребности компании.

Слепое преклонение перед принципами организационного планирования не может соответствовать классической школьной заповеди, которая исходит из того, что организации сами по себе являются механизмами по выполнению работы. Можно видеть множество таких подходов, свидетельствующих о неблагоприятных результатах, полученных людьми с современными теоретическими установками, а именно:

• Научная школа поведения, которая рассматривает организации в условиях взаимодействия личностей и групп, учитывая личное развитие и удовлетворение как центральный критерий, и очень часто усматривает вынужденность структурных подвижек как результат их проявления.

• Научная школа менеджмента, которая прослеживает развитие организации как огромную машину, управляемую человеком, способность приспосабливаться к условиям в результате математического моделирования.

Обе эти школы, как и другие, внесли необходимый вклад. Но приверженность одной школе может отрицательно сказаться на возможности появления и видения других подходов.