Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранные граждане

Глобальный менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами в принимающих странах от управле­ния в государстве расположения головной компании.

1. Качественная разница в рынках труда: низкоквалифицирован­ные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах. Укомплектовать филиал зару­бежного предприятия международной компании в принимающей стране с высоким уровнем безработицы, как правило, легче.

2. Проблемы перемещения рабочей силы — правовые, экономиче­ские, физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления — социальные нормы взаимоотно­шений между рабочими и администрацией.

4. Недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу. В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы оплаты и поощрений в зависимости от качества и объе­ма выполненной работы.

5. Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректи­ровке мышления персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности деятельности компании в гло­бальном масштабе.

6. Контроль: территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В случае решения головной компа­нии сократить штат зарубежного филиала или закрыть предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и до­говоров.

7. Отношения с профсоюзами: нормы безопасности труда в разных странах отличаются друг от друга, хотя все яснее проявляется тенден­ция к унификации стандартов во всех государствах. Позиции профсоюзов при обсуждении коллективных догово­ров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК исполь­зуют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за гра­ницу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный прави­лами местных профсоюзов.

При всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно соблюдать главный принцип: воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованности в успешной деятельности компании. Успешный менеджер должен быть готов ответить подчиненному на следующие, на первый взгляд, элементарные во­просы:

• Каковы основные цели нашей компании?

• Что я должен делать, чтобы мои действия способствовали дос­тижению этих целей?

• Какие привилегии для себя я могу ожидать, если моя работа бу­дет полностью удовлетворять требованиям компании? (Имеются в ви­ду заработная плата, карьерный рост, повышение квалификации, интересная работа.)

• Как оценивается результат, которого я достиг на пути к этой Цели?

• Придет ли компания ко мне на помощь в случае моей ошибки или сложившихся неблагоприятных обстоятельств?

3.

Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании

Каждая международная компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему.

1. Обучение на рабочем месте в процессе работы: обучающийся спе­циалист работает в паре с опытным менеджером международной ком­пании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирова­ния предприятия в своей стране.

2. Обучение за границей: местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение в страну го­ловной компании или в принимающие государства, где расположены другие зарубежные филиалы международной компании. Например, корпорация «IBM» (США) организовала в Европе три центра по обу­чению специалистов из принимающих стран, чтобы обеспечить каж­дому подготовку по профилю. В центре «IBM» в Турции осуществля­ется подготовка специалистов по маркетингу, в Бельгии центр готовит менеджеров производственных подразделений компании, в Велико­британии обучаются менеджеры высшего эшелона управления.

3. Обучение в центрах менеджмента

ТНК субсидируют учебные заведения для подготов­ки своих менеджеров по полной программе МВА — Магистр делового администрирования.

- Обучение по своим программам ТНК организу­ют на своих курсах. В корпорации «IBM», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслужи­ванию электронно-вычислительных систем по программам корпора­ции уходит около года.

- На «IBM» принято постоянное по­вышение квалификации сотрудников по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модерниза­цией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году.

4. Практикуется вечернее обучение после работы. Многие ТНК обес­печивают обучение местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по ве­черам.

4.