37.Маркетинговая идеология в Продаже.

Маркетинг – важный компонент управления современной коммерческой компанией. Рыночная или маркетинговая ориентация, как идеология всей организации, которая «пробуждает все звенья компании ориентироваться на первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком» становиться все более доминирующей.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребления.

В фокусе отдела маркетинга должны быть:

• привлечение потенциальных клиентов (реклама, выставки, семинары, Интернет-маркетинг, рассылки и др.);

• облегчение понимания продукта и его преимуществ клиентами и сотрудниками отдела продаж (рекламно-презентационные материалы, сайт, семинары и тренинги);

• создание благоприятной почвы для продаж (известность и репутация компании, осведомленность и доверие к продуктам; наличие буклетов по продуктам, прайсов, «сувенирки»; визиток и других атрибутов фирменного стиля);

• исследования рыночного окружения, позиций компании и свойств продуктов относительно продукции конкурентов, анализ клиентской базы, клиенториенторованности бизнес-процессов и удовлетворенности клиентов продуктом и обслуживанием;

• рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности и стратегии компании;

• соответствие текущих и разрабатываемых продуктов требованиям рынка и клиентов;

• эффективное использование маркетингового бюджета.

Разработка маркетинговой стратегии.

1. выбор целевых сегментов (кому продавать?)

2. продуктовая стратегия (что продавать?)

3. стратегия ценообразования (почем продавать?)

4. какие каналы продвижения и продаж использовать?

38.Взаимодействие отдела Маркетинга и Продаж в компании.

Вариант 1. Все решает руководитель. До тех пор пока компания мала и все принципиальные решения исходят от одного лица, маркетинговые функции естественным образом оказываются в фирме на первом плане. Руководитель единолично решает, чем занимается компания, кто ее клиенты, каким образом организован сбыт. Система продаж строится с учетом особенностей продукта и клиентов, попадая в зависимость от маркетинговых решений и в подчинение к тому, кто эти решения формирует, – Генеральному Директору. Вариант 2. Рассредоточение маркетинговых функций. Вместе с ростом компании начинается разделение властей и передача функций, сопровождаемая и уступкой полномочий. Закупкой, ценообразованием, рекламой, сбытом начинают заниматься выделенные для этих целей сотрудники или целые подразделения. При этом маркетинг обычно как отдельная область деятельности не рассматривается, никакого особого маркетингового подразделения не создается. Функции, относящиеся к этой сфере, рассредотачиваются: решение о выборе поставщиков и об условиях работы с ними оставляет за собой Генеральный Директор, подбор ассортимента осуществляет отдел закупки, выходные цены назначает, глядя на конкурентов, отдел продаж. Вариант 3. Внешние признаки маркетинга. Бывает, что в компании остается набор очевидных функций, которыми заниматься некому: выставки, реклама в СМИ, информация в телефонных и отраслевых справочниках... Поскольку перечисленное соответствует внешним признакам маркетинга, сотрудника, нанятого выполнять эту работу, могут назвать не менеджером по рекламе, а маркетологом. Вариант 4. Отдел маркетинга создан, но он обслуживает продажи. В компании появляется отдел маркетинга. К упомянутым функциям постепенно присоединяются другие, систематическое и качественное исполнение которых силами ранее занятых этим подразделений невозможно (например, сбор информации о рынке сбыта, прежде всего о товарах и ценах конкурентов, поиск информации о рынке поставок, в том числе о незадействованных поставщиках). При этом маркетинговое подразделение либо остается в рамках отдела сбыта, либо существует в качестве параллельной службы, занимающейся главным образом продажами. Подразделение выполняет порученные действия, но в нем не принимается сколь-нибудь значимых решений. Разработка маркетинговой стратегии, дающей возможность новых продаж (а не простая поддержка сложившегося положения со сбытом), осуществляется где-то в другом месте. Вариант 5. Равноправие подразделений маркетинга и продаж. Осознание того, что маркетинг – это нечто более важное, чем просто обслуживание запросов отдела сбыта, приводит к решительным действиям. Статус маркетингового подразделения повышается, оно уравнивается в правах с отделом продаж. Руководители обеих структурных единиц подчиняются непосредственно Генеральному Директору либо изобретенной в 90-х годах фигуре коммерческого директора. (Второе предпочтительнее: взаимодействие отделов не тормозится очередями на прием к руководителю.) Но если основной принцип взаимоотношений начальников подразделений – это по-прежнему походы к директору и его последующее решение, значит, отдел маркетинга так и не занял должного места в структуре фирмы, а сам маркетинг – в головах ее руководителей. Вариант 6. В компании появился директор по маркетингу и продажам. Мое мнение, что это лучший вариант. Такой руководитель участвует в формировании стратегии компании, предлагая и обосновывая решения, определяющие ее место на рынке. Он реализует стратегию через разработку продукта фирмы, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш. Основная оперативная зона его ответственности – доход фирмы, образующийся как разница между объемом реализации и себестоимостью (входной ценой) реализованного товара. Управление выбором поставщиков, ассортиментом, наценкой, продвижением марки, продажами – его епархия, где ему должны быть обеспечены все полномочия. Ему в подчинение отданы отдел маркетинга и отдел продаж. Принципиальное взаимодействие между этими подразделениями очень простое – его нет. Оба служат инструментами, оба работают по указаниям директора по маркетингу и продажам. Оперативное взаимодействие между сотрудниками отделов, естественно, существует – в рамках процедур, приказов, когда речь идет о стандартных вещах: запрос отдела сбыта на поставку товара сверх принятого ассортимента, план действий при проведении очередной акции на рынке и т. п. Существует и вне рамок, когда, например, происходит живой обмен информацией при обновлении ассортимента.

Идеальная модель Продажи не могут быть главенствующей функцией по отношению к маркетингу, они его составная часть, причем находящаяся внизу пирамиды. Поскольку корректное построение пирамиды исключает причины конфликтов между маркетинговым и сбытовым подразделениями, давайте посмотрим на ее конструкцию. Верхний уровень – определение предназначения фирмы: на каком рынке она работает, кто является прямыми, а кто – конечными потребителями ее продукта, какие основные и дополнительные требования покупателей будут учитываться при разработке товаров (услуг). Ниже – подготовка продукта: определение ассортимента товаров и (или) набора услуг, назначение цен и прочих условий продажи продукта. Далее – подготовка потребителя: изготовление инструментов продажи (каталогов, листовок, образцов, описаний продукта); обращение к потребителю посредством рекламы, PR, прямых контактов. И наконец продажи, то есть инициирование и исполнение запросов потребителя, обеспечение его продуктом фирмы. Обратите внимание: если сверху все исполняется нормально, то внизу проблем возникать не должно. Когда фирма выявила реальные потребности рынка; когда она точно определила, кто является потребителем ее продукта; когда она создала товары (разработала услуги), полностью соответствующие и явным, и неосознанным запросам интересующих ее потребителей; когда она довела до них информацию о способности предоставить такой продукт, – сбыт превращается в техническую работу по приему заказов и поставке товара.

На мой взгляд, маркетинг – это основа и организующее начало всей работы коммерческой фирмы. Ведь работа начинается именно с определения маркетинговой стратегии, которая должна дать ответы на главные вопросы: что продавать? по какой цене? какие каналы сбыта задействовать? как продвигать товар? Разве отдел (или служба) сбыта может приступать к продажам, не имея ответов на эти вопросы? Конечно же, нет. Более того, маркетинговая служба ставит перед отделом сбыта стратегические и тактические цели (объем продаж, доля рынка, ассортимент и т. д.) и разрабатывает тактику поведения продавцов на рынке, призванную обеспечить достижение этих целей. Службе продаж остается только профессионально реализовывать товар или услугу. Функции отдела маркетинга на этом не заканчиваются: он должен непрерывно собирать всю информацию о текущем состоянии рынка и конкретных клиентах (конечно же, при участии службы продаж). Эта информация используется для уточнения маркетинговой стратегии и тактики фирмы на рынке. Таким образом, маркетинговая служба задает тон и поддерживает тонус продаж в фирме. Учитывая сказанное, нужно задать вопрос: кто же главный в компании и кто кому должен подчиняться? Для меня очевидно: главный в компании маркетолог – именно он отвечает за прибыль. Ну а за трудовую дисциплину и технику продаж отвечает начальник службы сбыта. И очень важно, чтобы оба руководителя четко знали свои «зоны влияния и ответственности» (за этим следит руководство – оно должно все четко прописать, довести до сведения сотрудников и следить за исполнением). Тогда склок не будет. Проблемы, конечно же, возникнут, особенно на начальном этапе, когда Вы будете вводить такую схему работы. Но количество жертв таких разбирательств и степень напряженности зависят уже от умения руководства управлять людьми.