2.8. Матриця свот-аналізу організації.

Методика проведення СВОТ-аналізу полягає в тому, що спочатку визначаються сильні і слабкі сторони компанії, можливості і погрози зовнішнього середовища, а потім встановлюється взаємозв'язок між ними. На підставі встановлених взаємозв'язків і їх оцінки може здійснюватися розробка стратегії розвитку компанії або її коректування.

Відомі учені Томсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик зовнішнього і внутрішнього середовища.

Сильні сторони:

• висока компетентність в створенні цінності для споживача;

• адекватні фінансові ресурси;

• висока кваліфікація персоналу;

• хороша репутація у покупців;

• популярність як лідер ринку;

• творчий підхід до вироблення стратегій у функціональних сферах діяльності організації;

• можливість отримання економії від зростання об'єму виробництва;

• захищеність (хоч би в чомусь) від сильного конкурентного тиску;

• сучасна технологія;

• переваги в області витрат;

• переваги в області конкуренції;

• наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

• перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

• відсутність ясних стратегічних напрямів;

• конкурентна позиція, що погіршується;

• застаріле устаткування;

• нижча прибутковість тому, що...;

• недолік управлінського досвіду і глибини володіння проблемами;

• відсутність фахівців ключової кваліфікації і компетенції;

• погане відстежування процесу реалізації стратегії;

• внутрішньовиробничі проблеми;

• уразливість відносно тиску з боку конкурентів;

• відставання в області досліджень і розробок;

• вузька продуктова лінія;

• слабке уявлення про ринок;

• недоліки продукту;

• погані маркетингові здібності;

• нездатність фінансувати необхідні зміни.

Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;

• розширення продуктової лінії;

• освоєння взаимодоповнюючих продуктів;

• додавання супутніх продуктів;

• вертикальна інтеграція;

• можливість перейти в групу з кращою ринковою позицією;

• самозаспокоєння з боку конкуруючих фірм;

• підвищення темпів зростання ринку.

Погрози:

• можливість появи нових конкурентів;

• зростання продажів заміщаючого продукту;

• уповільнення темпів зростання ринку;

• несприятлива політика уряду;

• зростаючий конкурентний тиск;

• рецесія і загасання ділового циклу;

• зміна потреб і смаків покупців;

• несприятливі демографічні зміни.

Компанія може доповнити кожну з чотирьох частин даного списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають специфічні особливості її конкретної діяльності і ситуації.

Після того, як список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап виявлення взаимозависимостей і взаємозв'язків між ними.

Для цього складається матриця ССВУ (сили, слабкості, можливості, погрози), яка зазвичай має наступний вигляд (табл.):

Таблиця

	Можливості	Погрози	СУМА п
	1.	1.
	2.	2.
Сильні сторони
1. 2.	Поле «сили -	Поле
2.	можливості»	«сили - погрози»
Слабкі сторони
1.	Поле	Поле
2.	«слабкості -	«слабкості -
	можливості»	погрози»
СУМА

Зліва виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які записуються виявлені характеристики компанії.

У верхній частині матриці також виділяються два блоки і виписуються виявлені можливості і погрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ(сили і можливості); СіП (сили і погрози); СЛіМ (слабкості і можливості); СЛіП(слабкості і погрози).

У кожному полі розглядаються парні комбінації і виставляється оцінка, яка характеризує ступінь взаємозв'язку характеристики зовнішнього середовища з характеристикою даної компанії. Чим сильніше взаємозв'язок, чим більше вплив, тим вище оцінка. Комбінації з високими оцінками обов'язково повинні бути враховані при подальшому ухваленні рішень.

При виставлянні оцінок в полі СіМ, слід враховувати, можливість використання сильної характеристики компанії, щоб реалізувати сприятливу ситуацію, яку надає зовнішнє середовище.

У полі СЛіМ оцінки виставляються виходячи з можливості, подолати наявні слабкі сторони компанії за допомогою сприятливої ситуації, що з'явилася, в зовнішньому середовищі.

Якщо пара знаходиться на полі СіП, то відносно її потрібно розглянути можливості використання сильних сторін організації для запобігання зовнішнім погрозам.

Поле СЛіП є найслабкішим і уразливим місцем компанії, На нього треба звернути особливу увагу. Воно встановлює вплив погроз зовнішнього середовища на слабкі сторони компанії.

По кожному з блоків розраховуються суми. Отримані результати порівнюються і є основою для вибору того або іншого виду стратегії.

Стратегія Maxi-Maxi. Рекомендується в тому випадку, якщо сильні сторони компанії переважують її слабкі сторони, а зовнішнє середовище дає більше можливостей, чим надає погроз. Суть стратегії полягає в зміцненні позицій бізнес-структури, диверсифікації її діяльності, виведенні на ринок товарів-новинок, поглинання дрібніших конкурентів, розширення інноваційної діяльності.

Стратегія Mini-Maxi. Використовується тими компаніями, у яких слабкі сторони переважують сильні, проте на ринку складається сприятливі ринкові можливості, які дозволять поліпшити ситуацію. Доцільна концентрація на підвищенні рівня конкурентоспроможності продукції, жорсткий контроль і прагнення до зниження витрат, зміцнення конкурентоздатного бізнесу і ліквідація слабких виробничих підрозділів.

Стратегія Maxi-Mini. Характеризує сильну компанію в несприятливих ринкових умовах. Вона повинна використовувати свої сильні сторони для нейтралізації ворожих чинників зовнішнього середовища. Можливостей для розвитку бізнесу в даній ситуації мало, швидше це оборонна стратегія, направлена на заборону настання конкурентів, використання контратак по завоюванню окремих ринкових ніш, мобілізація сил для активніших дій в майбутньому.

Стратегія Mini-Mini. Якщо у компанії переважають слабкі сторони над сильними, а зовнішнє середовище несе більше погроз, чим можливостей, то їй доводиться вибирати найсприятливіший варіант розвитку. Стратегія Mini-Mini полягає в поступовому згортанні діяльності компанії, її перепрофілюванні, реінвестуванні грошових коштів в інший сектор економіки або об'єднанні з іншою компанією для зміцнення власних позицій.

Проте, виробляючи можливу сукупність дій або вибираючи ту або іншу стратегію, слід пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити в свої протилежності. Тобто невикористана можливість може стати загрозою, якщо її швидше і краще використовує конкурент. Або, навпаки.

Матриця можливостей

Важливо не просто виявити загрози і можливості, але і оцінити їх з погляду впливу на розвиток компанії. Для цього використовується матриця можливостей, яка дозволяє визначити вплив кожної виявленої можливості на організацію.

Матриця виглядає таким чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Таблиця

Матриця можливостей

Можливість використання можливості	Вплив
	Сильне	Помірне	Мале
Висока	СВ	ПВ	МВ
Середня	СС	ПС	МС
Низька	СН	ПН	МН

Поля, перетини, що утворилися в результаті, мають різне значення для організації. Так, поля СВ, СС, ПВ необхідно використовувати обов'язково, ПН, МС, МН — не використовувати взагалі; а СН, ПС, MB — можна використовувати, якщо дозволяють ресурси, що залишилися.

Матриця погроз

Аналогічно можна скласти матрицю погроз (табл. ). Зверху по горизонталі — можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі — вірогідність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця

Матриця погроз

Вірогідність реалізації загрози	Можливі наслідки
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	ВР	ВК	ВВ	ВЛ
Середня	СР	СК	СВ	СЛ
Низька	НР	НК	НВ	НЛ

Доцільно виділити ті категорії погроз, які представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають натертого крейдою і обов'язкового реагування. Погрози, які потрапили в поля ВР, ВК і СР, представляють велику небезпеку для компанії і вимагають негайного реагування і ліквідації. Погрози в полях ВВ, СК, НР також представляють небезпеку для компанії, їх нейтралізація є першочерговим завданням. Пильної уваги і розгляду представляють погрози в полях ВЛ, СВ, НК. Що стосується погроз, що знаходяться на інших полях, то хоч і потрібний уважний і відповідальний підхід до їх усунення, але при цьому не ставиться завдання зробити це максимально швидко.