2. Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять вни­мание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стра­тегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими.

Например, компания Интел, производитель мик­ропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать Приоритет 1ВМ и другим крупным покупателям. Компании — производители алюминия в России должны отдавать приоритет пра­вительственным органам, регулирующим экспорт, так как произ­водство алюминия является экспорте ориентированным. Церковная община, как некоммерческая организация, должна обращать при­вальное внимание на местные сообщества, где она работает, по­скольку именно на муниципальном уровне происходят сбор средств и предоставление услуг. Небольшая фирма, скорее всего, обратит. Свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий бизнес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или Охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, Определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или пуб­лично объявленных целей.

Традиционные методы управления внешними стейкхолдерами

Организации используют два основных метода при определе­нии отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий на окружающую среду.

Это такие традиционные методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружа­ющей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Рассмотрим особенности управления следующими стейк­холдерами:

Покупатели. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду. Стратегия и тактика работы с важными покупате­лями включает в себя совместные заседания для определения дви­жущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, ис­пользованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания.

Например, торговые представители одной компании, производящей хирургические инструменты, надевают халаты и обучают хирургов пользоваться их инструментами во вре­мя операции. А крупнейший производитель оборудования для тя­желой промышленности американская корпорация Кэтерпилер на­меревается создать совместно используемую информационную систему, которая свяжет тридцать ее заводов с покупателями и поставщиками. С помощью обоюдных связей Кэкерпилер надеется лучше удовлетворять спрос покупателей, а также передавать важ­ную информацию и заказы поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству.

Боль­шинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосред­ственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы. Так, в частности, такие известные ТНК, лидеры рынка информационных технологий, как ДЭК и Хьюлетт Паккард ввели поставщиков в свои команды планирования производства. Более того, ДЭК также требует от своих менеджеров оценивать поставщиков, словно они входят в штат корпорации.

Конкуренты. Часто бывает так, что в интересах одного конкурента зас­тавить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов тре­тьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического Прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых воз­можностей.

Иногда скрытой мотивацией образования стратегичес­ких альянсов является достижение более выгодных начальных ус­ловий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых Странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая. И не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, Так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произош­ло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера — обычно одну из крупнейших фирм, — устанавливающего ценовую модель, ко­торой затем следуют остальные.

В ряде стран и регионов ценовой сговор признается законным средством конкурентной борьбы или борьбы за увеличение дохо­дов (получения сверхприбыли). Например, картель ОПЕК, ядром которого являются нефтедобывающие страны Ближнего Востока, на многие годы вперед определяет цену сырой нефти и квоты до­бычи ее странами — членами ОПЕК. В конце концов, картель в значительной мере утратил свою власть, когда страны—члены кар­теля обнаружили, что огромные финансовые прибыли достава­лись компаниям-индивидуалистам, которые сознательно наруша­ли соглашения ОПЕК. В Японии организации могут объединяться в мощные альянсы, называемые кейрицу. Эти альянсы состоят из производственников, снабженцев и финансовых компаний, кото­рые зачастую владеют акциями друг друга. Хотя кейрицу часто об­виняют в коллизиях и других уменьшающих конкуренцию дей­ствиях, они обеспечивают большую коммерческую эффективность для своих участников. Для того чтобы повысить свою конкурентос­пособность, фирмы и других стран начинают перенимать практи­ку создания союзов типа кейрицу при разработке, дизайне, фи­нансировании, производстве и маркетинге продукции. При этом некоторые конкурирующие фирмы продают и обслуживают про­дукцию друг друга. Так, например, 1ВМ продает сетевые програм­мы Новелл. Другим примером может быть Форд, который создал рас­ширенный кейрицу из владения акциями международных альян­сов и исследовательских консорциумов. Форд владеет большим количеством акций в пяти компаниях по производству автомоби­лей, включая Мазда, а также акциями трех американских и инос­транных компаний—производителей автозапчастей. В области рынка Форд имеет 49% акций автокомпании Хертз, являющейся также одним из больших покупателей. Форд входит в восемь исследова­тельских консорциумов с другими производящими автомобили ком­паниями и владеет семью субсидиторами, предлагающими финан­совые услуги, среди которых и покупки у дилеров автомобильных салонов. Таким образом, кейрицу может быть одним из мощней­ших инструментов для борьбы с конкуренцией в условиях расту­щего конкурентного мирового рынка.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стра­тегии организации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ас­социациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых ко­миссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить до­ступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена инфор­мацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышлен­ные или трудовые комиссии для управления переговорами с груп­пами активистов и союзами.

Государственные учреждения и организации. Корпорации и пра­вительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успеш­ной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Многие корпорации объединяются в союзы с государ­ственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие целей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

Партнерство правительства и бизнеса широко практикуется в странах ЕС, где правительства зачастую играют более активную роль в экономическом развитии, чем, например, в США. Одна из таких попыток закончилась образованием главной европейской аэрокосмической корпорации Аирбас Индастри, находящейся в совместном владении корпораций Британии, Франции, Германии и Испании. (Японское Министерство международной торговли и промышленности (MITI) исследует отрасли японской промышленности и под­держивает те, которые обеспечивают рост экономики Японии. В одном из наиболее интересных примеров правительственно-промышленных альянсов Министерство юстиции США действительно помогло производителям алюминия объединиться в картель регулирования выпуска и установления цен на алюминий. Согласие возникло из-за страха перед российским влиянием на мировой алюминиевый рынок. Бывший Советский Союз, богатый природными ресурсами, такими как алюминий, и нуждавшийся в твердой валюте, начал наводнять мировой рынок алюминием. В ответ основные американские и европейские производители решили предложить 2 млрд долл. для закрытия одного огромного плавильного завода на двухлетнюю модернизацию. Президент Буш запретил сделку. Ситуация демпинга продолжалась и так обострилась, что, в конце концов, американские производители алюминия уговорили правительство вмешаться. После президентских выборов и смены ад­министрации Боумен Каттер, представитель Президента США Клинтона в национальном экономическом совете, наконец проникся идеей оказания содействия производителям алюминия. Группа, состоящая из представителей промышленности и правительств семнадцати штатов, включая троих независимых юристов из Мини­стерства юстиции США, встретилась в Брюсселе, чтобы решить, кто и сколько алюминия будет производить.

Органы муниципального управления. Хорошие отношения с мес­тными властями и муниципальными организациями могут приве­сти к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов.

Поэтому наиболее дальновидные ру­ководители коммерческих организаций тратят определенные сред­ства на помощь муниципальным властям в их усилиях решить ме­стные проблемы. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным шко­лам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д.

Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследу­ющие определенные политические, социальные или иные цели.

Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветера­нов войн, бывших работников правоохранительных органов, орга­низации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие дру­гие), а также находящиеся под патронажем государства или муни­ципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.).

Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой обще­ственности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприят­ных условий на развитие производства (например, протестов при­родоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру цен­ностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, об­щественная и технологическая безопасность и им подобные, об­ладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых феде­ральным или местными правительствами, для налоговых послаб­лений и прочих льгот.

Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфлик­тов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагопри­ятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах страте­гического корпоративного планирования в качестве консультан­тов или членов советов директоров.

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирова­ния, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии Протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут так­же способствовать процессу разработки новой продукции. Напри­мер, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и произво­дить экологически чистую продукцию. Примером может служить возвращение МакДональдз к бумажной упаковке своей продукции.

Созданию положительного общественного образа организации способствует также разработка продукции для инвалидов и других категорий страдающих недугами групп населения. Так, например, американские компании, занимающиеся производством персо­нальных компьютеров, создают специальное компьютерное обо­рудование совместно со специалистами по оказанию социальной поддержки и помощи инвалидам и продают такую продукцию с большими скидками, предоставляя бесплатное послепродажное об­служивание и другие льготы. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.

Профсоюзы. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Реше­ние последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации.

Таким образом, нет принци­пиальных препятствий для проведения политики корпорации, на­правленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинте­ресованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Так, например, корпорация Ксерокс обеспечивает обработку финансовых документов силами своих специалистов профсоюзного объедине­ния США (АСТWU), включающего в свои ряды и работников корпорации. Президент корпорации Пол Аллэр так комментирует успех этих программ: «Я не хочу сказать, что нам нужны профсоюзы старого типа, то есть противники. Но если у нас есть модель сотрудничества, проф­союзное движение будет поддерживаться, а отрасли промышлен­ности, в которых они работают, от этого будут становиться только более конкурентоспособными».

Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

Финансовые посредники — это совокупность множества органи­заций, которое включает, в частности, банки, юридические кон­торы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму.

Доверие осо­бенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевре­менные платежи.

Пытаясь наладить свои отношения с кредитора­ми и установить отношения доверия, многие организации пригла­шают их представителей в свои советы директоров.

В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое поло­жение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, приобре­тения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Дру­гой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым пред­приятием. Этот тип сотрудничества, позволяющий облегчать кон­трактные и финансовые сделки, встречается среди кейрицу в Япо­нии. Банки и другие кредитные учреждения могут также участвовать в стратегическом процессе как совладельцы совместных пред­приятий с фирмами клиентов.

Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций.

К ним, а также к индивиду­альным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерчес­кие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Неком­мерческие организации стремятся поддерживать хорошие отноше­ния с донорами, вовлекать их в производственные процессы и со­здавать службу высококачественного обслуживания, которую доно­ры захотели бы поддержать.

Внутренние стейкхолдеры как конкурентные ресурсы

Внутренние стейкходдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО). СЕО — аббревиатура английских слов Шэф Экзэкъютив Офиссер, что в русском языке соответствует понятиям «генеральный директор» или «президент компа­нии» и подобным, обозначающим менеджера высшего уровня.

Менеджеры высшего звена управления (СЕО)

Основной обязанностью СЕО является определение стратегического направления развития фирмы. Малые организации могут иметь менеджера и владельца В одном лице, осуществляющего все важные стратегические и опе­рационные решения, то большие организации обычно управляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образуют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

• Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных спо­собов влияния менеджеров на организацию — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Культивирование определенных этических прин­ципов в организации имеет сугубо практичес­кий смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менедже­ров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях.

Этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют зна­чительное влияние на принимаемые им решения. Однако если ме­неджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолде­ров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами.

• Стратегическое руководство. Настоящая роль лидера со­стоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязан­ности.

Лидер должен создавать или проектировать орга­низационные цели, видение и основные ценности.

Он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и струк­туры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения.

Лидер должен заниматься созданием среды для организационного научения, ра­ботая в качестве учителя и помощника (она создается с помощь вопросов и сомнений членов организации относительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпочтут сделать конку­ренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать).

Лидеры играют основную роль в создании сре­ды, где служащие смогут задать свои вопросы, понять взаимосвязь, увидеть стратегическое значение своих действий и осуществлять самоменеджмент.

Существуют различные стили управления, зависящие от ситуа­ционных факторов и личных качеств человека. Выделим четыре из них.

Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекает других менеджеров и служащих в формирование стратегии и вы­полнение работы. Первые два стиля соответствуют традицион­ной модели управления, в которой лидер совмещает функции ме­неджера и лица, принимающего решения; последние два пред­ставляют более либеральные методы руководства.

1. Командный. СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполне­ние стратегических решений.

2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информаци­онной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник предста­вит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии ком­пании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации при­нимали решения, совместимые с представлениями СЕО.

При та­ком подходе культура внушает членам организации чувство един­ства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие могут иметь различ­ные стили руководства, они обладают различным опытом и раз­ными возможностями для его осуществления. Хорошие менедже­ры способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях. Например, менеджер, который успешно действовал в бурные годы быстрого роста начинающей компании, может иметь трудности во время неизбежного периода замедления темпов роста. Дж. Харрисон и К. Джон (1996) приводят следующий пример. Стивен Джобс, один из преуспевающих осно­вателей Арр1е Сотриter, имел трудности с управлением все больше увеличивавшейся и усложнявшейся организации, которая была соз­дана с помощью его успехов. Он нанял Джона Скалли, бывшего управляющего РерsiCо, чтобы привнести профессиональные ме­тоды управления в Арр1е. Стиль управления Джобса был несовмес­тим со стилем Скалли, и в конце концов Джобc был вынужден уйти из организации, которую сам и создал. С другой стороны, молодой основатель Майкрософт, Билл Гейтс, успешно управляет своей Компанией со времен ее создания и до современного положения самой большой в мире компании, производящей программное обеспечение.

В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит да подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необхо­дима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения: когда требуется радикальная реструктури­зация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный «со стороны», и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.

Владельцы

Самой простой структурой владения является «владелец-менеджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и Фирма находится в индивидуальной собственности.

Владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия.

Большинство больших компаний, а также иногда и малые фир­мы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпуска­ют акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами.

Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении ста­бильной и возрастающей прибыли. Доля акций, которыми они располагают, также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать ди­виденды. Следовательно, стоимость акций в этом случае будет опре­делятся в большей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, а цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.

Интересы акционеров защищаются советом директоров, кото­рый выбирается имеющими право голоса акционерами. В большин­стве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менедже­ров высшего звена вне фирмы, а также оставляет за собой пра­во принимать или отвергать основные стратегические решения, на­пример, относительно разработки новой специализации в бизне­се, слияния компаний или выхода на международные рынки.