5.2.6. Дивизионная структура, формирование, достоинства, недостатки.

Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного отделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем отделениям, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:

Генеральный

директор

Р уководители

производстве- нных служб А Б В

Функциональные

подразделение

Достоинства дивизионной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата ;

• дублирование работ для разных подразделений.

5.3. Централизация и децентрализация в структуре управления фирмой.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций, В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

• Управлять крупными организациями централизовано невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

• Децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

• Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией;

В практике управления отечественными машиностроительными предприятиями широкое распространение получили три вида структур управления: безцеховая, цеховая и филиально -корпусная (укрупнено -объектная) связанные с централизацией и децентрализацией.

Безцеховая структура предусматривает только два уровня управления (производственный участок – предприятие), с подчинением руководителей (производственный участок (мастеров) непосредственно директору предприятия. Данный вид структуры является аналогом линейного типа структур и обладает его преимуществами и недостатками, имеет ту же сферу применения.

Цеховая структура предусматривает три уровня управления (производственный участок – производственных цех – предприятие) и является разновидностью типа структур, имеет же преимущества, недостатки и сферу применения.

Цеховые структуры могут быть:

а) централизованными, когда в цехе выполняются только функции линейного руководства, а функциональное обеспечение управления осуществляет центральный аппарат управления предприятием (вышестоящий уровень управления), в основном это цеха технологической специализации;

б) децентрализованными, когда в цехе выполняется весь комплекс линейного и функционального управления (характерно для крупных предметно и технологически замкнутых цехов);

в) смешанными, когда в цехе выполняются функции линейного руководства и часть специальных функций управления (характерно для цехов всех видов специализации).

Филиально – корпусная структура предусматривает четыре уровня управления (производственный участок – цех – производство, корпус, филиал – предприятие) и является разновидностью линейно – функционального типа структур. Характерная ее особенность - объединение в производство, корпуса блоков цехов, выпускающих функционально и технологически однородную продукцию с целью повышения эффективности управления при росте объемов и сложности производства (характерна для крупных предприятий, впускающих большие объемы технически сложной продукции).

5.4. Система критериев выбора типа ОСУ.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним факторам. Конкретную организационную структуру управления предприятием определяют группы показателей, параметров, факторов, признаков:

1.Исходная информация

Характеристика объекта управления

Информационные связи объекта

Материальные связи объекта

Состав задач управления

2.Влияющие факторы

Технология

Имеющийся персонал

Внешнее окружение

Система решений

Размер предприятия

Сложившаяся структура

Стратегия бизнеса

3.Признаки структуризации

Функциональное назначение

Интервал рабочего времени

«Обслуживаемый» продукт

Количество подчиненных

Обслуживаемая группа потребителей

Обслуживаемый процесс

Обслуживаемый регион

4. Определяемые параметры

Число уровней управления

Распределение работающих

Количество подразделений

Степень автоматизации работ

Количество подчиненных

Маршрут движения информации

Распределение обязанностей

5.Оценочные параметры

Затраты на содержание системы управления

Напряженность труда в подразделениях

Информационная нагрузка на работающих

Время обработки информации

Время реагирования на производственные сбои

Время реагирования на оперативные запросы

Время решения задач управления

Количество ошибок в управленческих решениях

6.Признаки оптимальной структуры

Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом

Небольшое число уровней руководства

Ориентация графиков работы на потребителей

Быстрая реакция на изменения

Высокая производительность

Низкие затраты

7.Итоговые характеристики

Прибыль предприятия

Себестоимость продукции