Показатели эффективности развития системы закупок

Показатель	Характеристика	Область применения	Интерпретация результатов
1	2	3	4
- среднее количество поставщиков, участвующих в одном конкурсе	Средняя величина, характеризующая количество поставщиков, принявших участие в одном конкурсе	Показывает степень конкурентности при проведении закупок	Минимально допустимый – 2 Оптимально – 4-6

Продолжение таблицы 4.1.1

1	2	3	4
- количество поставщиков, участвующих в закупках методом запроса котировок	Средняя величина, характеризующая количество поставщиков, принявших участие в процедуре закупок методом котировок	Показывает степень конкурентности при проведении закупок	Минимально допустимый – 2 Оптимально – 3-4
Ип - исполнение условий контракта по поставке	Относительный показатель, иллюстрирующий возможную задержку поставки	Сравнительный показатель, отслеживающий эффективность исполнения контракта	Оптимально - 0
Ик - исполнение условий контракта по качеству продукции	Показатель, характеризующий количество поданных рекламаций по качеству поставки, приходящиеся в среднем на один контракт	Сравнительный показатель, отслеживающий эффективность исполнения контракта	Оптимально – не более 0,1
Урк - удельный вес расторгнутых контрактов в общем числе заключённых контрактов	Доля расторгнутых контрактов в общем числе заключённых за период контрактов	Сравнительный показатель, отслеживающий эффективность исполнения контракта	Оптимально – не более 0,02 Приемлемо – не более 0,1

Определим рейтинговое число поставщиков для оценки эффективности системы закупок (табл. 4.1.2).

Таблица 4.1.2

Итоговая рейтинговая таблица для оценки эффективности системы закупок

№	Наименование показателя	Индикативное значение	Рейтинговые оценки
			Значение показателя	Значение показателя с учетом с учетом весового индекса
1	2	3	4	5
1	Среднее количество поставщиков, участвующих в одном конкурсе	5	4	0,073
2	Количество поставщиков, участвующих в закупках методом запроса котировок	4	3	0,068
3	Доля конкурсов в общем объеме закупок	0,40	0,3	0,068
4	Доля открытых конкурсов  в общем объеме закупок	0,35	0,3	0,078
5	Доля открытых конкурсов в общем количестве проведенных конкурсов	0,70	0,7	0,091
6	Отношение общего объема закупок к количеству закрытых конкурсов	0,95	0,9	0,086

Продолжение таблицы 4.1.2

1	2	3	4	5
7	Отношение общего объема закупок к количеству закупок у единственного источника	0,85	0,8	0,086
8	Отношение общего объема закупок к количеству закупок метом запроса котировок	0,40	0,3	0,068
9	Экономия (%)	0,15	0,5	0,303
10	Доля контрактов, заключенных с представителями с МСБ, в общем объеме заключенных контрактов	0,20	0,05	0,023
1	2	3	4	5
11	Отношение общего количества конкурсов ко внеконкурсных способам закупок	0,85	0,85	0,091
Общая рейтинговая оценка		1,034

 

Как видно из таблицы 4.1.2 общая рейтинговая оценка эффективности предлагаемой системы закупок составляет 1,034 (нормативное значение составляет 1-2). Это свидетельствует о том, что закупочная деятельность предприятия ООО «Старая площадь» станет более эффективной после внедрения новой системы закупок.

Снабженческая деятельность в России не столь сильно отличается от международной, как принято думать, однако целый ряд особенностей нашей экономической и деловой среды заставляет корректировать применяемые на Западе методики усовершенствования снабженческой деятельности.

К примеру, крупные компании на Западе уже давно предпочитают уменьшать количество поставщиков, разделяют их на стратегических и тактических и по-разному строят отношения с ними. В результате на первый план выходят те неценовые параметры поставок, которые способствуют сокращению общих затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности конечной продукции, - речь идет о качестве продукции, скорости и гибкости поставок, сопутствующих услугах, совместных разработках и т.д. На долю стратегических поставщиков, как правило, приходится больший объем поставок, их материалы или ресурсы имеют ключевое значение для основной деятельности предприятия, и их продукции сложно найти замену. Поэтому с этой категорией поставщиков отношения продолжаются долгие годы, предприятия проявляют гибкость, взаимодействуя с ними, нередко запускают совместные инвестиционные программы. К остальным поставщикам применяется система тендеров или, если конкуренция на рынке поставляемой продукции велика, просто устанавливается цена отсечения.

В России же, чтобы уменьшить число поставщиков, сначала нужно его увеличить. В развитых странах, в конкурентных рыночных условиях, у поставщиков высокая производственная и снабженческая дисциплина и они не могут оказывать давление на заказчика. Поэтому компании ничем не рискуют, сокращая количество своих поставщиков. В России же прозрачного рынка еще нет, поэтому, чем с более узким кругом поставщиков компания будет иметь дело, тем больше у них будет возможности манипулировать ценами. Из-за этого первым шагом любой программы совершенствования системы снабжения должно стать привлечение именно большого числа поставщиков. Тогда удастся создать ценовую прозрачность и наладить рыночную дисциплину, а уже потом поставщики, которые в течение достаточно долгого времени ведут себя как надежные и ответственные партнеры, могут получить определенные преимущества, а остальные отсеются в результате естественного отбора.

Еще одно проявление российской специфики – слабый антимонопольный контроль. Это обстоятельство может подпортить результаты программы по закупкам – если поставщики на ужесточение закупочной политики ответят ценовым сговором (что является уголовно преследуемым актом во многих развитых странах, однако практически ненаказуемо в России). Иногда происходит и агрессивная монополизация конкретного сегмента рынка одним из поставщиков, который прямо или через подставные структуры приобретает конкурентов. В отсутствии четкого государственного контроля здесь действует принцип спасения утопающих самими утопающими: заинтересованная компания должна сама активно работать с поставщиками, находить общие точки интересов, действовать гибко, чтобы предотвратить их сговор или потенциально неблагоприятный сценарий объединения поставщиков [26, c. 253].

Не менее острую проблему представляет и значительная криминализация сферы снабжения многих крупных компаний, причем не только вне, но иногда и на самих предприятиях. В эпоху экономического междувластия в России часть доходов от многих продуктивных активов перетекала к криминальным и полукриминальным элементам через систему снабжения, которая попадала под их контроль. Новым владельцам компаний часто приходится считаться с интересами криминалитета и находить разумный компромисс, чтобы не довести дело до конфликтов. Любой радикальной программе по реформе системы снабжения, однако, придется нарушить этот порядок, и нужно взвесить все варианты развития ситуации, прежде чем идти в атаку на врага. И, наконец, приходится считаться с объективными реалиями российского рынка труда, на котором существует острый дефицит квалифицированных профессионалов-снабженцев. Из-за этого трудно привлечь со стороны кадровые ресурсы для реализации программы, заполнить появляющиеся новые ключевые позиции и заменить не оправдавших себя сотрудников [19, c. 401].

Но, несмотря на множество препятствий, при разумно проведенной программе усилия, конечно же, будут потрачены не зря. В России такая программа может принести хорошие плоды просто потому, что она устранит тотальную неразбериху в системе снабжения. Одно только наведение порядка, в зависимости от начального состояния, способно принести денежный эффект в пределах 10-20% от общих затрат на снабжение. Особенно высоких результатов можно добиться в сфере закупки услуг, прежде хронически непрозрачной. В любом случае, это значительный потенциал, особенно для больших компаний, для которых прямой денежный эффект может измеряться несколькими десятками миллионов долларов ежегодных сбережений. Если удастся создать стройную систему снабжения и добиться длительного самоподдерживающего эффекта, то в терминах прироста рыночной капитализации можно говорить о сотнях миллионов долларов – а такая игра точно стоит свеч.