Что делать, если вы не можете контролировать информационный поток?
Смиритесь с тем, что вы не можете контролировать все. Ваша задача - контролировать на 100% исходящую информацию.
Если проблема решаема «против течения», отнеситесь к журналистам с сочувствием, как к профессионалам, которые пользуются вторичными источниками информации.
Если проблема решаема «по течению» сделайте сотрудничество более привлекательной перспективой, чем отсутствие сотрудничества. Если проблема, решаемая «по течению», требует строгих мер, будьте прямолинейны, но разумны.
Никогда не спорьте и не воюйте с журналистами во время кризиса.
Надеемся, наши советы помогут вам сделать свою коммуникацию эффективной и успешно преодолевать любые кризисы! Успеха!
Антикризисный pr в действии
Исходная ситуация: Российская компания осуществляет в одной из стран бывшего СНГ строительство крупного объекта, имеющего для экономики страны большое значение. Проектом предусмотрено взаимное исполнение обязательств: с российской стороны - следование графику строительства, со стороны страны-партнера - предоставление помимо всего прочего налоговых преференций. За две недели до рассмотрения вопроса о налоговых преференциях на уровне нижней палаты парламента партнер выставляет непубличные претензии о якобы невыполнении обязательств российской стороной, что может стать основанием для переноса даты выполнения обязательств страной - партнером.
Анализ: анализ показал, что существенных оснований для выставления претензий со стороны партнера нет. Вероятнее всего, он использует предстоящее решение по налоговым льготам как рычаг для выбивания дополнительных уступок по проекту с российской стороны. Игнорировать действия партнера невозможно - проект обеспечен рядом политических решений на самом высоком уровне.
Решение: учитывая непубличный характер претензий и их объективную несостоятельность, было решено вынудить интересантов со стороны партнера высказать публичное одобрение проекта в ходе ряда публичных мероприятий, которые и предстояло организовать. В качестве основной темы событий была выбрана история взаимоотношений стран-партнеров и сложившиеся договоренности. На самих мероприятиях обсуждались дальнейшие планы по совместной реализации проекта. На все публичные мероприятия программы приглашались СМИ, руководители общественных организаций страны-партнера, студенты вузов, рядовые представители отрасли.
Результат: в публичном поле была высказана позитивная оценка проекта со стороны всех ключевых интересантов от страны-партнера. Развитие непубличных претензий к проекту остановлено. Решение о налоговых преференциях принято в установленный срок.
Pr в кризисных ситуация
1. Специфика антикризисного управления. Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Специфика современных экономических кризисов, по сравнению с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Большинству российских компаний приходится в любых средне- и долгосрочных прогнозах делать поправку на внутренне присущую современной отечественной экономике, экономике “переходного типа”, – от бюрократического рынка к развитой конкурентной экономике через господство олигархических монополистических групп – нестабильность. И выход отечественной экономики на пути более стабильного развития – вопрос, увы, не ближайших полутора-двух десятилетий. Но возможность превращения каждого кризиса в то, чем он должен в идеале являться, т. е. в источник развития, фактор поиска новых решений – это, во многом, проблема грамотного управления. К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:
угроза банкротства и (или) прекращения производства;
потеря значимого потребителя или сегмента рынка;
неплатежи крупных потребителей;
проблемы у ключевого поставщика;
забастовка;
утрата конфиденциальной информации;
потеря поддержки властных структур;
активность криминальных кругов;
возможность террактов;
выявление серьезных дефектов в продукции;
появление фальсифицированного основного продукта.
Встречающееся в литературе по менеджменту и ПР противопоставление специалистов по кризисному управлению и рилайтеров, на наш взгляд, неправомерно. Но некоторую специфику специалиста по антикризисному управлению можно выделить.
К первоочередным задачам антикризисного управляющего следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер.
Перечислим ряд специфических требований антикризисного менеджмента (эти требования важны и при решении текущих управленческих задач, но в условиях кризиса их роль возрастает):
возможно более точная оценка потенциальных проблем;
мобилизация усилий на первоочередных направлениях;
тщательный анализ сильных и слабых сторон компании;
поиск внешних ресурсов (управление в стабильной ситуации предполагает, преимущественно, поиск внутренних ресурсов, разработку и реализацию программ их использования);
на первом месте остаются стратегические цели организации.
2. Подготовка антикризисного штаба и его рилайтерское обеспечение. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:
определение потенциально опасных направлений;
моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;
формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;
обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.
Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов.
К мерам по подготовке ПР-отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся:
подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;
информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;
подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;
выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;
подготовка кризисного пресс-секретаря.
ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:
есть ли четкая программа мер на случай ЧП?
каковы наиболее вероятные кризисы?
каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?
кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?
есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела?
3. Работа со СМИ в условиях кризиса. Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет (в предложенной нами “идеалистической модели ПР”) принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. ПР-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества – закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.
В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:
не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;
укрепить чувство лояльности клиентов.
Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:
признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;
предоставляйте информацию только если это необходимо;
специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;
решительно опровергайте дезинформацию и слухи;
работайте на конкретную аудиторию.
Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:
сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;
избегать профессионального жаргона;
сделать сообщения четкими и запоминающимися;
исправлять допущенные журналистами ошибки;
не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;
не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;
не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;
контролировать свои эмоции;
не считать репортеров своими “доверенными лицами”;
помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление.
8. PR в ситуации кризиса и неопределенности
1. Причины кризиса в организации
В настоящее время разработано несколько подходов к определению понятия кризисной ситуации в организации. Так некоторые авторы определяют кризис как нарушение, изменение в худшую сторону одного или нескольких параметров, характеристик какой-либо системы - человека, группы людей, организации, экономики, экологии, общества в целом. Однако любое нововведение с целью совершенствования деятельности организации в целом и персонала в частности, как показывает практика, в большей или меньшей степени дестабилизирует ситуацию.
Другие современные авторы характеризуют кризис как такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Например, Н. А. Горелов указывает, что "…возникновение кризисной ситуации сопровождается:
наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации
дефицитом времени для принятия решения по урегулированию кризиса
давлением окружающих лиц, принимающих решение.
В любом случае кризисная ситуации характеризуется тремя важными свойствами, которые можно обозначить как силу масштаб и длительность кризиса.
Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т.п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее, симптомы позволяют установить причины. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Факторы кризиса - события, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.
В организации факторами кризиса персонала могут являться низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивирования, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей производительности труда, конфликты, ухудшение морально-психологического климата.
Подробнее рассмотрим кризис персонала.
Персонал - составная часть трудового коллектива, штатный состав организации, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Этот состав неоднороден(пол, возраст, уровень образования, стаж профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. Понятие "кадры", "персонал", "работники" идентичны, если за основу принять данное определение.
Персонал современных российских организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами. Следовательно, можно говорить о социокультурном кризисе персонала, охватывающим как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности.
Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.
Внешние по отношению к организации причины, на которые влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему:
§ отсутствие цивилизованного рынка как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей
§ нарушение традиционных хозяйственных связей
§ ужесточение конкуренции
§ отсутствие последовательной экономической политики правительства
§ инфляционные процессы
§ политическая нестабильность.
Внутренние причины кризиса организации проявляются, прежде всего, в таких формах, как:
§ несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег);
§ отсутствие источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования;
§ неэффективность управления;
§ отсутствие индивидуальной работы с людьми;
§ неготовность руководящего состава управлять в условиях кризиса.
Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции, многочисленные сокращения работников, невыплата в течении продолжительного времени заработной платы, лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающегося психологического стресса.
Трудовая деятельность работников кризисной организации качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодически кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, следует различать понятия "кризис персонала организации-банкрота" и просто "кризис персонала организации".
Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организацию к состоянию банкротства.
Причины кризиса персонала на обанкротившихся производствах многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое. Более утяжеленное по последствиям для людей.
Наиболее значительные причины кризиса персонала обанкротившихся организаций выглядят следующим образом:
§ отсутствие определенности в судьбе организации и судьбе людей, работающих в ней;
§ конфликт прежних и новых ценностей;
§ разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления;
§ слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;
§ отстраненность персонала от управления организацией;
§ противоречивость общих замыслов руководства предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политики;
§ отсутствие персонификации, то есть наделение формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами;
§ воздвижение невидимого барьера отчуждения в отношениях между собственниками, руководителями организации и рядовыми работниками;
§ непонимание исключительных возможностей социокльтурного воздействия на людей;
§ отсутствие эффективных систем мотивации труда;
§ полная безграмотность руководящего состава в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе, психологии труда, психологии управления;
§ незначительная роль кадровых служб в системе управления организацией;
§ отсутствие современных персонал-технологий;
§ игнорирование изучения стоимости рабочей силы на рынке труда;
§ неспособность руководителей организации предвидеть более тяжелые экономические последствия от потери квалифицированных работников;
§ дефицит руководителей, подготовленных к управлению организацией в чрезвычайных социально-экономических условиях.
Для вывода организации из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, необходимо сделать кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить в кризисной организации с персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды.
Антикризисные пиар – словосочетание, пока еще не привычное нашему уху. Между тем, это направление в пиаре – одно из самых востребованных на Западе. То, что отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар, очевидно. Достаточно посмотреть новости или почитать газеты – вокруг сплошные кризисы. Учитывая активное развитие Украины в сфере общественных отношений, всплеск интереса к антикризисным пиар последует у нас в самое ближайшее время. Например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.
Коротко всю философию кризисных пиар можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.
Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время. Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии, в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно.
Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых «профи» из мира пиар и менеджмента.
Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: «известное неизвестное» (ИН) и «неизвестное неизвестное» (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны. «Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно. Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия). «Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться. Пример: гибель нескольких человек в 1 982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие терракта в 200 1 году, наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.
Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:
Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий)
Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента)
Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).
Большинство кризисов, на поверку дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации они «кажутся».
Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов, исходя из источника возникновения и последствий кризиса:
Кризисы:
Разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения)
Неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют)
Природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии)
Преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).
Непреднамеренные (Взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).
Под непредвиденными обстоятельствами, которые упоминались ранее, может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это не странно, рост ее доходов или количества филиалов. Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название «обыкновенных», они составляют львиную долю кризисов любой компании. И, к сожалению, именно на «обыкновенные» кризисы компании, как правило, вообще не реагируют.
В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет – они знают, что самые ожесточенные войны будущего – конфликты культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое огромное значение имеют историко-культурные, этно-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.
Что же делать с кризисом? Есть только два варианта:
Бороться с кризисом – с помощью пиар.
Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно).
Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие. Второй - когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию..
Есть и «третий путь», наиболее эффективный – предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».
Пример использования кризиса: Кризис: Коровье бешенство в ряде областей страны. Стороны, которые могут использовать с пользой для себя кризис: Производитель говядины из «чистых» областей. Производитель или импортер говядины из другой страны. Производитель или поставщик вакцин для крупного рогатого скота.
Кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность: Внезапность возникновения
Недостаток информации Эскалация событий Потеря контроля Нарастание вмешательства внешний сил Ментальность загнанного в угол Паника
В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален, и предусмотреть его течение на 1 00% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисных пиар.
Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях.
«Пассивная крайность»:
«Ничего не говорить»
«Никак не реагировать»
«Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше»
«Активная крайность»:
«Нужно всё отрицать»
«Мы должны срочно отбросить обвинения»
«Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени»
Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени. На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы,и плана действий, неподготовленный персонал.
На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», - вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса.
Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился – это «Что говорить»? и «Что делать»?, а вовсе не любимый славянский вопрос «Кто виноват»? Основа антикризисных пиар – это разработка Антикризисной программы для компании, предприятия или организации. Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически – то есть нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное пост-кризисное реагирование. То есть, Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после кризиса. Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данного предприятия и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.
При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1 -3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может. Оно может только прогнозировать свои поведение и действия в обстановке нарастания этих кризисов. Такой подход наиболее понятен маркетологам, поскольку маркетинговая стратегия предприятия, например, в части разработки и выведения на рынок новых продуктов, тоже разрабатывается на 1 -3-5 (на Западе - до 25 ) лет вперед, с учетом основных тенденций рынка, потребительского поведения и т.д.
Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала, этот солидный документ останется просто правильным манифестом. Не случайно, самый современный подход к антикризисным пиар предусматривает комплекс услуг для заказчика в этой области. Так, кроме разработки Антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных пиар.
Что же нужно делать предприятию, когда на него обрушился кризис?
Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную.
Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления).
Привлечь к активным действиям руководство.
Постоянно поддерживать связи со СМИ.
Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций).
Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.
Смотреть на кризис широко (руководство часто «не замечает» начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).
Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).
Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса? Во-первый, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы. Во-вторых, для СМИ важно, кто первый обнародует сенсационный факт, кто первый «раскопает» острую тему. В связи с этим, зачастую, через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа СМИ такова, что информация через них транслируется быстро и охватывает широкие круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснения и предоставление достоверной информации – поэтому именно представители СМИ начинают первыми «осаждать» руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в различные организации.
Но кроме СМИ есть другие ключевые аудитории, которые также нуждаются в активной работе с ними – например, инвесторы или собственные сотрудники. В зависимости от сути кризиса, к таким ключевым аудиториям также могут принадлежать – местные жители, общественные организации, государственные органы, поставщики, дилеры и т.д….
Часто, во время серьезных кризисов, возникает «вечная» дискуссия между пиар-специалистом и юристом на тему «Гласность или закрытость»? Позиция юристов известна: «Все что Вы скажете, может быть использовано против Вас». Пиар-специалисты настаивают на открытости организации (в разумных рамках, конечно). Эта позиция основана на простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта.
Общественное мнение важно для организации как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно поэтому пост-кризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в пиар-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в Антикризисной программе.
В заключение, небольшая «быль» из области истории. В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул.
Когда же в Украине появятся свои Мольтке, уверенные стратеги, которые готовы к кризисам в области пиар? Все зависит от стратегического мышления руководителей компаний, предприятий и организаций, а также сотрудников, которым доверили заниматься связями с общественностью. Ведь на рынке уже есть соответствующие пиар-технологии и стратегические пиар-продукты, которые комплексно решают вопросы в сфере антикризисных пиар