Лекция №8
Внедрение эффективной СМК требует создания относительно небольшого числа (по отношению к уже имеющимся) дополнительных документов, причем именно тех, которые необходимы для комплексного системного управления организацией.
Итак, любая организация имеет организационную структуру, и в зависимости от того, какие проблемы решаются на том или ином ее уровне, можно выделить соответствующие уровни управления: в малой - как минимум, два (руководящий и оперативный); в средних и крупных - не менее четырех (руководящий, стратегический, тактический и оперативный). На каждом из этих уровней протекают свои внутриуровневые процессы (схема 1). Управление всеми этими процессами осуществляется, как правило, по вертикали.
Уровни управления и процессы организации
На руководящем уровне генеральный директор принимает стратегически важные управленческие решения по развитию и совершенствованию деятельности организации на основе анализа информации, представляемой его заместителями.
На стратегическом уровне (уровне заместителей генерального директора) осуществляется процесс планирования жизненного цикла продукции. Каждый заместитель планирует работы по своему направлению деятельности, организует, контролирует и анализирует их выполнение на основе информации, представляемой начальниками подчиненных подразделений, принимает решения по совершенствованию своего вида деятельности и представляет соответствующие отчеты генеральному директору.
На тактическом уровне (уровне подразделений) под руководством начальников подразделений (или лидеров команд-исполнителей) идет выполнение запланированных работ - осуществляются процессы жизненного цикла продукции и процессы их поддержки (обеспечения). Начальники анализируют ход работ на основе информации, получаемой от исполнителей, и представляют отчеты заместителю директора, которому подчиняются.
На оперативном уровне исполнители выполняют конкретные подпроцессы и операции и информируют начальников своих подразделений о результатах работ.
Для выполнения своих процессов руководители и исполнители используют те или иные необходимые им документы, имеющиеся в организации: правовые, организационно-распорядительные, планово-финансовые, внешние нормативные, внутренние нормативные и технические.
Следовательно, основная часть документов, необходимых для той или иной деятельности, имеется в любой организации, независимо от наличия или отсутствия в ней СМК. Заметим, что ни в одной из многочисленных публикаций, посвященных документации СМК и ее структуре, не уделяется достойного внимания этим документам, позволяющим организациям работать и при отсутствии у них системы менеджмента качества.
Проблема состоит, в первую очередь, в том, что в большинстве организаций все документы разрозненны, "работают" каждый на своем уровне, не образуя единой системы. Зачастую одно подразделение не знает, какие документы есть в другом. Более того, подразделения создают свои формы документов (!), и каждое по-своему ими управляет или не управляет вовсе и т.д.
Давайте упорядочим (классифицируем и систематизируем) документы, имеющиеся в любой организации, т.е. создадим из них прочный фундамент - "базовый уровень" единой структуры документации, а затем, проследив взаимосвязи документов и поняв, чего еще не хватает, попробуем построить единую структуру документации - каркас системы менеджмента организации.
Итак, любая организация создается и осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства. Следовательно, организация имеет правовую документацию, включающую лицензионные документы, дающие ей юридическое право заниматься своей деятельностью. Эта документация "закладывает фундамент" организации - формирует "нулевой цикл" в структуре документации. На схеме 2 приведен состав документов "нулевого цикла".
Состав документов "нулевого цикла"
Следом за документами "нулевого цикла" идет документация по обеспечению качества, формирующая "базовый уровень" в структуре документации СМК - сам "фундамент" организации. Состав документации этого уровня приведен на схеме 3.
Состав документации "базового уровня"
Рассмотрим последовательно состав каждого из шести видов документов организации. 1.На схеме 4 приведен состав организационно-распорядительных документов.
Состав организационно-распорядительных документов
Следует отметить, что при регистрации и для получения лицензии на ведение деятельности организация разрабатывает основной документ - устав, который мы включили в состав организационно-распорядительных документов.
В уставе сформулирована миссия - предназначение организации, определены ее основные виды деятельности и задачи.
На основе устава руководство организации определяет и утверждает организационную структуру. Заметим, что в п. 3.3.2 стандарта ИСО 9000:2000 организационная структура определена как "распределение ответственности, полномочий и установление взаимодействий между работниками". Исходя из данного определения, в Положениях о структурных подразделениях за каждым из них закрепляются конкретные задачи и функции, устанавливаются ответственность руководителя за их выполнение и его полномочия на принятие управленческих решений в рамках выполняемых подразделением работ. Далее разрабатывается штатное расписание, и в соответствующих Должностных инструкциях устанавливаются ответственность, полномочия и взаимодействия сотрудников подразделений.
2. Руководство организации разрабатывает стратегический и бизнес-планы на определенный период времени и на основе сформулированных на ближайший год целей в приоритетных областях деятельности планирует работы и их обеспечение всеми необходимыми ресурсами.
На схеме 5 приведен состав документов по стратегическому и оперативному планированию.
Состав документов по стратегическому и оперативному планированию
3. Если персоналу предстоит выполнять работы в новых для организации областях деятельности (например, приведение организации в соответствие с требованиями международных стандартов на СМК, экологического менеджмента, охраны труда и здоровья людей и др.), может возникнуть необходимость разработки ряда методических документов, примерный состав которых приведен на схеме 6.
Состав методических документов
4. Организация выполняет работы, как правило, в соответствии с требованиями внешних нормативных документов, состав которых приведен на схеме 7.
Состав внешних нормативных документов
Эти документы содержат установленные на международном, региональном и/или государственном уровнях требования (нормы) к продукции, процессам ее производства, методам ее испытаний (контроля, измерений, анализа), производственной среде, обеспечению безопасности труда и охраны окружающей среды и др. Требования внешних нормативных документов организация должна неукоснительно выполнять.
5. В соответствии с требованиями внешних нормативных документов организация разрабатывает свои внутренние нормативные и технические документы, составы которых приведены на схемах 8 и 9, соответственно.
Состав внутренних нормативных документов
Состав внутренних и технических документов
Итак, на основе и с помощью всех этих документов организация работала, работает и будет работать. При этом большинство руководителей сегодня убеждены, что определяющие успеха организации - это введение новых технологий и оборудования, а самое главное - обеспечение соответствия выпускаемой продукции техническим требованиям. Именно на этих мероприятиях руководители многих организаций сосредоточивают усилия и финансы. Чего же организации не хватает для того, чтобы все эти имеющиеся документы заработали в полную силу? Ответ прост - прежде всего, не хватает системного подхода к управлению документами и единой структуры документации. Один из возможных путей практического решения этой проблемы - создание и внедрение эффективно действующей СМК, соответствующей принципам, критериям и рекомендациям, сформулированным в стандартах ИСО серии 9000. Мы сделали первый шаг - упорядочили имеющиеся в организации документы по видам, рассмотрели состав каждого из них. Второй шаг станет попыткой определить, какие дополнительные документы необходимы организации для создания эффективной системы менеджмента.
Так чего же настоятельно требуют от организации стандарты ИСО серии 9000? Прежде всего, они обращают наше внимание на то, что "организация - это группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений" (п. 3.3.1 стандарта ИСО 9000:2000). А "организационная структура - распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками" (п. 3.3.2 стандарта ИСО 9000:2000). Оба определения не отражают того, что организация - живой организм, сложная система взаимосвязанных элементов, в процессе взаимодействия которых рождается новое качество, не присущее ни одному из элементов в отдельности. Именно на создание такой системы и ориентированы стандарты ИСО серии 9000. Следовательно, надо сделать так, чтобы руководство и персонал организации работали как единый слаженный механизм, как команда единомышленников, объединенных одной целью. Для этого, во-первых, надо создать систему горизонтального взаимодействия участников внутриуровневых процессов, протекающих на каждом уровне структуры организации; во-вторых, создать четкие взаимодействия внутриуровневых процессов с процессами управления (см. схему 1). Воплотить это в жизнь поможет только эффективная система менеджмента, которая позволит всему персоналу организации почувствовать себя единой командой, стремящейся к достижению общей цели. При этом процессный подход, положенный в основу создания такой системы, обеспечит возможность целенаправленно улучшать отдельные процессы и деятельность организации в целом на основе согласованных усилий всех участников процессов. Что для этого следует сделать генеральному директору на своем уровне? Прежде всего, ему надо вместе со своей командой разработать и довести до персонала видение организации - ту саму единую объединяющую цель, которой организация должна достичь через три-пять-десять лет. Затем команде высшего руководства надо определить все заинтересованные стороны организации, их требования и ожидания, с учетом этих требований определить приоритетные направления развития организации и разработать (или пересмотреть) "стратегический план" и "бизнес-план". После разработки этих документов генеральному директору надо сформулировать Политику в области качества, т.е. определить, что и в каких направлениях организация намеревается сделать в будущем году. Этот документ открывает возможности для начала процесса оперативного планирования работ в области улучшения деятельности организации. Для того чтобы спланировать работы на ближайший год, надо поставить цели, т.е. чего именно надо добиться всему персоналу организации, чтобы к концу года реализовать политику. Наконец, надо "состыковать" все внутриуровневые процессы как между собой, так и с процессами управления, и, таким образом, заставить работать все уже имеющиеся в организации документы. Следовательно, надо разработать дополнительные системные документы - процедуры СМК. В предлагаемой нами структуре документации СМК (схема 10) все эти дополнительные системные документы объединены в документацию по управлению на основе качества и формируют четыре верхних уровня: первый - политика, цели и руководство по качеству; второй - документированные процедуры управления процессами, выполняемыми на стратегическом уровне; третий - документированные процедуры управления подпроцессами, выполняемыми подразделениями; четвертый - рабочие инструкции исполнителей.
Структура документации СМК
Итак, на первом уровне структуры документации организации (см. схему 10) появляются политика и цели - стартовые, стержневые документы системы. При формулировании политики и постановке целей руководству надо учитывать требования потребителей, других заинтересованных сторон организации и действующего законодательства страны. Организация должна осуществлять свою деятельность, т.е. выполнять все процессы для реализации политики и достижения реальных целей, поставленных руководством и согласованных со всеми сотрудниками. На этом же уровне (как рекомендует стандарт ИСО 10013:2001) появляется Руководство по качеству - документ, в котором организация описывает всю свою систему менеджмента с указанием области ее применения; детально обосновывает любое исключение; приводит документированные процедуры (или ссылки на них), а также описания и взаимодействия процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Что же надо делать руководству и персоналу организации, чтобы реализовать политику и достичь поставленных целей? Надо определить все процессы и "состыковать" их, избавившись от разобщенности и внутренних конфликтов между их участниками, которые присущи многим организациям. Надо определить цели и критерии оценки (показатели качества) процессов и анализировать эти процессы, идентифицировать несоответствия, находить и устранять причины их появления. Надо повышать результативность процессов с целью удовлетворения потребностей и ожиданий своих внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон. Как минимум, надо уметь определять несоответствия и управлять ими, осуществлять корректирующие воздействия, а при необходимости, разрабатывать и выполнять предупреждающие действия. Следовательно, организации надо управлять своими процессами с помощью пяти обязательных документированных процедур СМК: "Управление документацией", "Управление записями", "Управление несоответствующей продукцией", "Корректирующие действия", "Предупреждающие действия". А для управления системой в целом нужна шестая документированная процедура - "Внутренние проверки". Все эти процедуры - системные документы, способствующие повышению открытости организации, делающие ее прозрачной как для самих сотрудников, так и для всех заинтересованных сторон организации. Результативность работы персонала по этим процедурам свидетельствует о наличии в организации грамотного системного подхода к своей деятельности и ее улучшению. Пронизывая все уровни управления организацией, документы интегрируют различные виды деятельности в единую систему. Применение этих системных документов обеспечивает эффективность всей системы менеджмента организации.
Связь структуры документации с процессами организации приведена на схеме 11.