8

Тема 5. Lean (сокращение потерь)

Итак, суть ФИЛОСОФИИ Lean –

Все ее 10 элементов (6+4) должны пронизывать все ИНСТРУМЕНТЫ (12) и все РАБОЧИЕ МЕСТА в компании (от оператора до высшего менеджмента)!

• Это наиболее сложная часть в LEAN – поскольку подразумевает перестройку МЫШЛЕНИЯ всего ПЕРСОНАЛА (поведенческий аспект деятельности организации)

Экономное мышление: ценность и потери

В основе экономного мышления – два ключевых понятия:

• ПОТОК ЦЕННОСТИ (Value) и ПОТЕРИ (Waste).

(3) ПОТОК ЦЕННОСТИ и бизнес-процесс – ЭТО НЕ ОДНО И ТО ЖЕ!

• Поток ценности включает только операции, добавляющие ценность

• Бизнес-процесс поглощает финансовые, материальные, людские ресурсы и создает ценность, т.е. он включает, как операции добавляющие ценность (VA), так и не добавляющие ценности.

(4) Определение:

• Value – деятельность, преобразующая материальные и информационные ресурсы в продукт, имеющий ценность в глазах потребителя

• Waste – деятельность, потребляющая время, ресурсы и т.д., но не создающая ценности для потребителя

Ключевой момент:

(5) Необходима перестройка мышления (увидеть Value и Waste!)

«Учтите, пожалуйста, что экономное мышление требует полной перестройки вашего мышления».

Их основной вывод, основанный на исследованиях множества практических примеров, состоит в том, что

• специализированное, крупно­масштабное, скоростное, высокоэффективное производство и оборудование – ключ к неэффективности и неконкурентоспособности и что достижение максимальной производительности – гордость представителей промышленности – является почти всегда ошибкой[1].

Ошибка порождена применением неправильной метрики. Как отмечают Вомак и Джонс, «машины, быстро выпускающие ненужные детали в течение всего своего рабочего времени, и служащие, добросовестно тратящие каждую минуту на выполнение ненужных заданий, производят всего лишь muda».

Гораздо эффективнее в целом, как по отношению к ресурсам, так и по отношению ко времени и деньгам, уменьшить масштаб производства и использовать гибкие механиз­мы, которые могут быстро перестраиваться от одного изделия к другому

Сокращение потерь

Организация, как система

Главный критерий совершенствования – СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ!

«Потери - любая деятельность, за которую потребитель не намерен платить.»

Таичи Оно (Taichi Ohno)

Любое современное предприятие имеет источники непроизводительных затрат – потерь. Все действия сотрудников предприятия в течение рабочего времени можно разделить на ТРИ ГРУППЫ:

• 1) Действия, создающие (добавляющие) ценность (Process Time)

• 2) Любые ненужные действия (Muda, японск.) (брак, ремонт, простои, перепроизводство, лишние запасы).

• 3) Действия, не создающие новую ценность, но необходимых в данных условиях работы (транспортные операции, финансовая деятельность, переналадка оборудования и т.д.). Тоже Muda.

Все действия оплачиваются и включаются в общую стоимость продукции (услуги).

Соотношение (VA / All TIME)

• Коэффициент эффективности производства. Отношение продолжительности продуктивной работы (Process Time, создание ценности) к полному времени производства (Lead Time, суммарное рабочее время всех сотрудников).

Каков коэффициент для автомобильного производства?

Пример – ФОРД-МОТОРС. Коэффициент эффективности производства 1:1400.

• Автомобильная промышленность: 1:400 (Toyota, рекордный показатель), 1:1200 (хорошее автомобильное производство), 1:10000 (плохое неконкурентоспособное производство).

• Увеличение доли полезных действий – главный источник конкурентоспособности компании на рынке.

Пример: Адмиралтейские верфи и Ю. Корея – производство танкеров. Можно купить оборудование и технологии, профессионально обучить персонал – но организацию производства с использованием процессного подхода купить нельзя!

Пример: АВТОВАЗ: 112 тыс. работников – 600 тыс. автомобилей. Завод ФОРД: 2,500 тыс. работников – выпуск 130 тыс. автомобилей.

• Удаление ненужных видов деятельности. Передача контрагентам – только сборка

Офис Форд-Моторс. Основу составляет ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА. Это касается не только чисто производственных позиций (конвейер на автомобильном заводе), но и любого рабочего места. В том числе, работа управленческого персонала.

. 1) Непрерывность процесса - постоянная загрузка любого сотрудника.

• (1-А) Практически полное отсутствие каких-либо экстремальных нагрузок в конце рабочего дня, недели, месяца и т.д.

• (1-Б) Четкое разделение функциональных обязанностей: для каждой задачи – всегда есть (и только один) ответственный

Примеры потерь –

Т.Оно назвал все это MUDA

• Ошибки, которые требуют устранения.

• Производство предметов, которые никому не нужны и поэтому загромождают склады.

• Выполнение действий, в которых фактически нет необходимости.

• Перемещение служащих и транспортировка товаров из одного места в другое без определенной цели.

• Группы людей, бездействующих в завершающей стадии процесса, потому что результаты предыдущих стадий не поступили вовремя.

• Товары и услуги, которые не отвечают потребностям клиента.

Снижение потерь – ключ к операционной эффективности предприятия!

• Потери есть везде (любая служба или рабочее место в компании)!

Небольшая тестовая табличка, иллюстрирующая, что снижение потерь – путь гораздо более эффективный, чем другие способы!

Традиционные программы улучшения: Продолжительность работы Усложнение работы Увеличение персонала Увеличение оборудования Цель развертывания Lean: Сокращение потерь

Хорошая иллюстрация для любого МЕНЕДЖЕРА!

• Пытаясь, воздействовать на 0,3…10% рабочего времени (создание ценности), трудно получить серьезную отдачу. В тоже время потери (Muda), в большинстве отраслей деятельности, составляют до от 90 до 99% рабочего времени!

Все ПОТЕРИ – включены в стоимость ТОВАРА (УСЛУГИ)!

• Уменьшая потери, вы автоматически снижает стоимость изделия и соответственно, увеличиваете прибыль.

• Увеличивать произвольно цену нельзя. Ее диктует рыночная ситуация!

«Семь смертных грехов производства».

Классификация потерь!!!

1. Перепроизводство (Overproduction)

2. Простои / ожидание (Waiting)

3. Движение (Motion)

4. Транспортировка (Transportation / Conveyance)

5. Лишние действия (Overprocessing)

6. Складские запасы (Inventory)

7. Дефекты, брак и переработка (Defects, Scrap and Rework)

Восьмой вид потерь

Большинство современных работников имеют высокий уровень образования и подготовки. В отличие от ситуации, когда только создавался Lean – 1950-1970-годы. И, безусловно, в отличие от времени возникновения модели Тейлора – фордовский конвейер начала 20-века.

• Форд, Тойота (Ниссан) – входное тестирование работников.

Почему запасы? (наихудший вид потерь).

Почему из всех видов потерь – запасы (перепроизводство) считаются наиболее опасным?

• Фактически, создавая запасы, менеджмент скрывает все остальные проблемы, существующие в организации компании (простои, брак, ремонт и т.д.)

В чем истинная стоимость запасов?

• Классический взгляд: «Запас – это гарантия от риска остановки производства»

• Взгляд Lean: «Запас – это плохая организация производства!»

Причины потерь.

Причины потерь:

• Расположение (расстояния)

• Длительное время запуска

• Неэффективные процессы

• Плохое обслуживание

• Плохие методы работы

• Неадекватная подготовка персонала

• Неудачное проектирование продукта

• Неверные критерии оценки

• Неэффективное планирование производства

• Ошибки в выборе и проектировании оборудования

• Плохая организация рабочих мест

• Качество поставщиков и надежность

• И многое другое …

Два ключевых момента:

1) Один из ключей к экономному мышлению – упрощение

• ИНЖЕНЕРНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ   ГИБКОСТЬ к будущей ЦЕЛИ

2) Другой ключевой вопрос: каков правильный масштаб задачи?

• Как показывают примеры исследований, согласование масштаба производственного оборудования с нормами потребления на следующей стадии ниже по течению – это другая ключевая тема экономного мышления.

Сокращение потерь – это работать умнее (а не сложнее)!

«Учтите, пожалуйста, что экономное мышле­ние требует полной перестройки вашего мышления» Э.Деминг.

Основ­ной вывод традиционного менеджмента, основанный на исследованиях множества практиче­ских примеров, состоит в том, что

• специализированное, крупно­масштабное, скоростное, высокоэффективное производство и оборудование – ключ к неэффективности и неконкурентоспособности и что достижение максимальной производительности – гордость представителей промышленности – является почти всегда ошибкой.

Ошибка порождена применением неправильной метрики. Как отмечают Вомак и Джонс: «машины, быстро выпускающие ненужные детали в тече­ние всего своего рабочего времени, и служащие, добросовестно тратящие ка­ждую минуту на выполнение ненужных заданий, производят всего лишь muda».

Гораздо эффективнее в целом, как по отношению к ресурсам, так и по отношению ко времени и деньгам, уменьшить масштаб производства должным образом и использовать гибкие механиз­мы, которые могут быстро перестраиваться от одного изделия к другому!

ПРИМЕР 1. Из автомобильной индустрии

Рассмотрим типичное производство ветровых стекол для автомобилей. Масштабное экономическое мышление говорит, что гигантская печь для варки стекла должна быть как можно больше: теоретически идеальным было бы решение, при котором все листовое стекло в мире производилось на единственном заводе.

• 1) Большие, плоские листы стекла выходят из печи и нарезаются на куски, несколько превышающие по размерам ветровое стекло. Стекло охлаждается, упаковывается в специальные ящики и от­правляется за 800 км к изготовителю.

• 2) Там, через 47 дней, оно рас­паковывается и обрезается до получения нужной формы, в этом процессе теряется 25% стекла. Затем оно повторно нагревается и формуется или прессуется для придания нужной изогнутой формы. (Поскольку каждая модель автомобиля имеет свои тех­нические данные, сразу изготовляются огромные партии ветро­вых стекол, пока установлен данный набор пресс-форм.) Затем стекло охлаждается, вновь упаковывается и отправляется за 700 км для установки герметичного уплотнения.

• 3) Там, через 41 день, оно распаковывается, производятся уплотнение кромок и другие операции, стекло опять упаковывается и отправляется еще за 900 км на автомобильный завод.

• 4) Там, через 12 дней, его распаковывают и устанавливают в автомобиль.

Проходит более 100 дней, стекло совершает путешествие длиной около 2500 км и почти все это не имеет никакого значения для клиента!

• Каждая часть этой последовательности может казаться эф­фективной владельцу соответствующего производства, но фактически охлаждение, повторный разогрев, распаковка, повтор­ная упаковка, доставка и стеклобой на этом пути - все это muda.

Эффективное решение для производства ветровых стекол:

• по­строить маленький завод в том же самом месте, где располагает­ся автомобильная фабрика,

• осуществлять все этапы технологи­ческого процесса непосредственно друг за другом под одной кры­шей, даже если для этого потребуется несколько механизмов разных компаний.

Масштабы оборудования должны соответст­вовать выпуску ветровых стекол со скоростью, соответствую­щей потребностям автомобильной сборочной линии.