59. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: -Определение миссии и целей организации; -Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; -Выбор стратегии; -Выполнение стратегии;

-Оценка и контроль выполнения.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. В ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: -внешней среды;

-непосредственного окружения; -внутренней среды организации.

Стратегия выбирается с учетом: -конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; -перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; - технологии, которой располагает фирма.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

60. Анализ внешней и внутренней сред предприятия.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: -Где сейчас находится организация? -Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? -Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. «Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: -кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; -организация управления; -производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; -финансы фирмы; -маркетинг; -организационная культура»

61.Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки:

-Количественные: Доля рынка; Рост объема продаж; Дни, потерянные из-за забастовок; Уровень затрат и эффективности производства; Уровень затрат и эффективности сбыта; Текучесть кадров; Невыходы на работу; Удовлетворенность работников; Чистая прибыль; Курс акций; Норма дивидендов; Доход в расчете на акцию; Прибыль на капитал; Выплаты по ценным бумагам.

-Качественные: Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; Расширение объема услуг клиентам; Углубление знания рынка; Снижение количества опасностей; Использование возможностей.

62. Бизнес-планирование - процесс определения целей и задач существования фирмы, установление стратегии, определение необходимых экономических показателей, итогом осуществления которого является бизнес-план.

Организационный план разрабатывается только при создании нов. предприятия или подразделения. Приводится организационная стр-ра где видно кто чем занимается, как осущ-ся взаимод-вия, корд-ция и контроль.Привод-ся сведения по потреб-ти в раб силе. Орг-ции набора спец подготовке, усл-ях труда и орг-ция оплаты.

Разработка стратегии выхода на рынок подразумевает выполнение ряда последовательных мероприятий:-Анализ рынка и места предприятия на рынке;-Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятий и их продукции и оказываемых услуг; -Анализ потребителей и потребительского поведения, сегментация и выделение целевых сегментов;-Выбор стратегических альтернатив развития предприятия на рынке;-Разработка мероприятий в рамках ключевых элементов маркетингового комплекса обеспечивающих достижение поставленных целей.

Для обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности следует глубоко анализировать сложившуюся ситуацию на рынке, а также внутри своего предприятия. Достижение главной цели - максимизации прибыли возможно только при правильном и продуманном планировании деятельности торгового предприятия. Существуют два главных показателя эффективности торговой деятельности предприятия: прибыль и рентабельность. Первый из них собственно говоря и является целью работы предприятия, второй показатель - показатель рентабельности позволяет точно оценить уровень развития торгового предприятия как в целом, так и с различных сторон.

Прибыль представляет собой конечный финансовый результат хозяйственной деятельности торгового предприятия.

63.Планирование капитальных вложений(инвестиций).

Инвестиции-все виды имущественных и интеллект-х ценностей вклад-ые в об-ты предпринимат-кой и др видов деят-ти в рез. к-рой созд-ся прибыль или достиг-ся соц эффект.

Классификация показателей эффективности инвестиционных проектов.

Эти показатели можно объединить в две группы:

1. Показатели, определяемые на основании использования концепции дисконтирования: - чистая текущая стоимость; - индекс доходности дисконтированных инвестиций; - внутренняя норма доходности; - срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования; - максимальный денежный отток с учетом дисконтирования.

2. Показатели, не предполагающие использования концепции дисконтирования: - простой срок окупаемости инвестиций; - показатели простой рентабельности инвестиций; - чистые денежные поступления; - индекс доходности инвестиций; - максимальный денежный отток.