2. Управление проектами и проектной средой

Управление проектом – профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при ограничениях на ресурсы.

Процесс изучения внешних участников

1. Определение роли различных участников

2. Определение интересов участников в проекте

3. Понимание стимулов участников проекта

4. Оценка возможного поведения участников проекта в различных обстоятельствах

5. Установление хороших отношений с участниками проекта

6. Определение ключевой сферы от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту

Участники проектов:

1. Участники, непосредственно связанные с проектом (поставщики, потребители)

2. Участники, воздействующие на исполнение проекта через финансовую, законодательную и социальную среду

3. Государственная власть

4. Лица, группы чьи интересы могут быть не связаны с проектом, но которые ожидают от него выгод или ущерба

Управление внешними общественными отношениями:

1. Быстрое и своевременное реагирование на информационные запросы

2. Заблаговременное предвидение и обеспечение информационных потребностей

3. Дружелюбное отношение к участникам

4. Обеспечение при необходимости гибкого кадрового маневра

5. Дружественные акции для участников как во время осуществления проекта так и после

3. Источники финансирования проектов социально культурной сферы

Проектное финансирование – предполагает получение средств для новых творческих начинаний, т.е. тесную увязку выделяемых финансовых ресурсов с результатами деятельности.

Финансирование СКС сферы:

1. Прямое финансирование:

1.1. бюджетное

1.2. внебюджетное

2. Косвенное финансирование:

2.1. информационное спонсорство

2.2. техническое спонсорство

Факторы, учитываемые при оценке проекта:

• Социальные эффекты

• Финансовые преимущества

• Воздействие проекта на другие проекты организации

• Влияние проекта на экономику организации

Качественные критерии отбора проекта:

1. Оценка проекта с позиции его соответствия стратегии, политики и ценностям организации (отношение организации к риску, отношение потребителей к организации)

2. Оценка социально – культурных перспектив проекта (художественно эстетическая ценность проекта; соответствие проекта действующим морально – этическим ценностям; содействие проекта социальной активизации)

3. Оценка рыночных перспектив рынка (отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка; вероятный объем продаж продукта или услуги; позиция в конкурентной борьбе)

4. Научно – технические критерии осуществления проекта (наличие научно – технических ресурсов; стоимость и время разработки новинки)

5. Финансовые критерии (стоимость исследований; вложение в маркетинг, производство; потенциальный годовой размер прибыли)

6. Производственные возможности осуществления проекта (наличие персонала; соответствие имеющимся мощностям; безопасность производства)

7. Внешние и экологические критерии (влияние общественного мнения; возможные вредные воздействия продуктов и услуг)

Вставить таблицы

Профиль проекта:

Критерии	5	4	3	2	1
1
2
3
4 художественная ценность проекта
5
6
7

Бальный метод оценки проекта

Фактор	вес	5	4	3	2	1	Оценка
1	10	5					50
2	7		4				28
3	9		4				36
4	3			3			9
5	5				2		10

Портфельный анализ проектов

Портфель оценивается по двум факторам: 1) привлекательность проектов для организации (горизонталь) 2) вероятность успеха проектов (вертикаль)

1. Выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов ЖЕМЧУЖИН согласно их приоритетам. 2 вложить средства в проработку некоторых проектов бутонов (дети), а именно сбор дополнительной информации или модификацию концепции услуги. 3.  с маслом – проект который характеризуются вероятностью успеха, но они не привлекательны для организации (дойные коровы) - сократить финансирование проектов хлеб с маслом 4. Проигранные дела – удалить из портфеля проигранные дела

Человеческий фактор в инновационной деятельности.

1. Изменение роли персонала в деятельности современных организаций

2. Сопротивление изменениям

3. Методы управления сопротивлениями

4. Функциональные роли в управлении изменениями

5. Обучение персонала

Изменения в людях.

Человеческий аспект организационных изменений, который является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу.

Золотое правило организационных изменений.

Кто хочет, чтобы его подчинённые и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения.

Успеха изменений определяется эффективностью работы с персоналом, то есть так называемым внутренним пиаром.

Внутренний пиар подразумевает проведение грамотной работы по связям с собственным персоналом посредством реализации программ повышения мотивации выполнения каждым сотрудником своей работы наилучшим образом.

цели:

- создание позитивных отношений среди всех сотрудников

- воспитание доверия и взаимопонимания в отношениях руководящего звена и рядовых сотрудников организации

Сопротивление.

Сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Причины сопротивления.

- страх перед неизвестностью

- отсутствие убеждённости в необходимости изменений

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху

- недовольство неожиданностями

- неспособность выполнять новую роль в будущем

- ожидание возможного снижения доходов

- отсутствие доверия к инициатору изменений

Методы управления сопротивлениями.

1. Принудительный (да же при условии эффективного управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты, используется в условиях ограниченного времени)

2. Адаптивный (используется в условиях достаточного запаса времени, он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена)

3. Кризисный (используется в случае крайней необходимости, когда есть угроза выживания, схож с принудительным методом)

4. Метод управляемого сопротивления (средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект через некоторый интервал времени, если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер. И наоборот, когда руководство располагает резервом времени он приобритает черты адаптивного.)

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОПРОТИВЛЕНИЯМИ.

подход	Условия применения
Информирование и общение	При недостаточном объёме или неточной информации
Участие и вовлечённость	Инициаторы не обладают всей информацией, когда персонал имеет силы для сопротивления
Помощь и поддержка	Сопротивление персонала из-за боязни проблем адаптации к новым условиям
Переговоры и соглашение	Когда сотрудники теряют что-либо при осуществлении изменений
Манипуляции и кооптации (самостоятельное пополнение какой-нибудь организацией своего состава без обращения к организации установившему её первоначальный состав)	Когда другие тактики не срабатывают или являются дорогостоящими
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы имеют достаточную силу

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕН ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРЕДПОЛАГАЕТ:

1. Создание коллектива, который будет поддерживать, а возможно и содействовать изменениям

2. Наличие продуктов и услуг, обеспечивающих поступление финансовых ресурсов

3. Знание сфер деятельности и рынков для будущих продуктов и услуг

4. Наличие инвестиционных ресурсов