Глава 1

Цепная реакция: качество, производительность, низкие затраты, завоевание рынка.

Кто этот человек, затемняющий совет словами, не имеющими смысла?

Джой 38:2

Цель данной главы. Цель данной главы - проиллюстрировать систему постоянных производственных проблем и объяснить, что поскольку система стабильна, повышение качества - обязанность управленцев. Дальнейшие примеры вы увидите в последующих главах.

Немного фольклора. В Америке бытует убеждение - качество и производство несовместимы невозможно иметь и то, и другое. Директор завода скажет вам, что тут ситуация или-или. Из своего опыта он знает, что если повышать качество, начинает падать производство. Если увеличивать производство, страдает качество. Такая ситуация возникает в том случае, когда он не знает, что такое качество и как его добиться *.

* Из письма доктора Цуда, ссылка на него ниже.

Ясный и выразительный ответ прозвучал на встрече с 22 работниками производства (все - члены профсоюза), на мой вопрос: «Почему повышается производительность, когда ухудшается качество?»

Меньше переделок.

Лучшего ответа нет. Часто можно встретить и другой ответ.

Не так уж много потерь.

Качество для рабочего на производстве означает, что он удовлетворен работой, и это дает ему право гордиться своим мастерством.

Улучшение качества исключает потери рабочего времени и недогрузку станков и стимулирует производство хорошей продукции и лучшее обслуживание. В результате происходит цепная реакция - более низкие затраты, лучшие конкурентные позиции, более довольные люди на рабочих местах, больше и больше рабочих мест.

Ясное определение соотношения между качеством и производительностью дает мой друг д-р Иомикацу Цуда из университета Риккио в Токио, который написал мне из Сан-Франциско 23 марта 1980 года: «Я только что провел год в Северном полушарии, побывал в 23 странах, где посетил многие предприятия и говорил со многими промышленниками.

В Европе и Америке люди сейчас больше интересуются издержками повышения качества и системами его контроля. Но в Японии мы очень сильно заинтересованы в улучшении качества путем использования методов, предложенных Вами... Когда мы повышаем качество, мы также повышаем производительность, а ведь именно это Вы и предсказывали в 1950 году».

Доктор Цуда говорит, что западная промышленность довольствуется повышением качества до уровня, когда статистические данные могут зародить сомнения относительно экономической выгоды дальнейшего улучшения. Кто-то поинтересовался: «Насколько можно снизить качество без потери покупателей?» В этом вопросе - все непонимание, выразившееся в нескольких словах. Это непонимание типично для управляющих в Америке. В противоположность этому, японцы упорно идут вперед и совершенствуют процесс (производства), не обращая внимания на цифры. Таким образом они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынок.

Пробуждение Японии. В руководстве некоторых японских компаний в 1948-1949 годах обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы нескольких японских инженеров, изучавших литературу по контролю качества, полученную от инженеров Белл Лэборэториз, которые впоследствии работали на штаб генерала МакАртура. Среди этих книг был «Экономический контроль качества готовой продукции» Уолтера А. Шьюарта (Economic Control of Quality of Manufactured Product, Van Nostred 1931; переиздание American Society for Quality Control 1980 г). Результаты были поразительны и показывали, что производительность, в самом деле, повышается при сокращении числа отклонений, в точном соответствии с методами и логикой книги Шьюарта. В результате визита иностранных экспертов летом 1950 года началась цепная реакция, которая стала частью японского образа жизни. ² Схема этой цепной реакции была на доске, на каждом занятии с японскими управленцами высшего звена начиная с 1950 года. См. также рис. 1.

² Я обязан основателям JUSE историческими сведениями об их первых попытках. в частности, доктору И. И. Нишибори. Работа с японскими управляющими высшего звена в 1950 году дала мне дополнительные сведения. JUSE - телеграфный код Союза Японских Ученых и Инженеров, Токио, См. Приложение.

Промышленный рабочий в Японии, так же, как и в любой другой точке земного шара, всегда знал об этой цепной реакции; знал и то, что те дефекты и недостатки, которые видит покупатель, означают потерю рынка и могут стоить ему работы. Как только японские управляющие усвоили эту цепную реакцию, у всех, начиная с 1950 года, появилась одна общая цель, а именно - качество.

Поскольку ни кредиторы, ни акционеры не требовали больших дивидендов, усилия направленные на повышение качества, стали связующим звеном между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных поглощений компаний или выпуска акций за счет заемных средств. Управляющие не реагируют на изменения отношения дохода к акционерному капиталу. Японский менеджер может придерживаться постоянства цели. (см. пункт 1, часть 2, стр. 29) (Цитаты из статьи Цуруми и Кауса на стр. 111 и 159 вполне здесь уместны).

Рис. 1. Производство рассматривается как система. Улучшение качества охватывает всю производительную цепочку, от поступающих материалов до потребителя, а также изменение конструкции товара или формы услуги на будущее. Эта таблица была впервые использована в августе 1950 г. на конференции с управляющими высшего звена в отеле де Яма на горе Хакон в Японии. В сервисной организации источники А, Б, В и т. д. могут обозначать данные из различных источников, результаты предыдущих хозяйственных операций, таких как установление цен (в универмаге), расчет расходов, вкладов, снятие денег со счета, откладывание или выдача в/из запасные фонды, записи, транспортные накладные и т. п.

Диаграмма циркуляции. (Рис. 1). Разговоры о качестве мало что изменяют. Необходимо было начать действовать. Схема циркуляции в рис. 1 - это начало. Поставки материалов и оборудования отражены в левой части схемы. Я объяснял, что необходимо улучшать исходные материалы. Работайте со своим поставщиком как с постоянным партнером, на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия, чтобы повысить качество поступающих материалов и оборудования и уменьшить издержки.

Потребитель - самое важное звено производственной линии. Качество должно быть направлено на удовлетворение его потребностей - настоящих и будущих.

Качество начинается с намерения, которое фиксируют управляющие. Инженеры и другие работники должны претворить намерения в планы, спецификации, контроль, производство. Объясняемые здесь принципы, наряду с цепной реакцией, представлены на стр. 13, схемой циркуляции на рис. 1 и методиками, которые преподают сотням инженеров, начали трансформацию японской промышленности (см. приложение). Началась новая экономическая эра.

Менеджеры узнали, какова их ответственность за улучшение на каждом этапе. Инженеры поняли, за что отвечают они, изучили простые, но эффективные статистические методы распознавания специальных (прогнозируемых) случаев отклонений и осознали, что существенным является постоянное совершенствование производственных процессов (пункт 5, стр. 60). Повышение качества сразу же, безоговорочно стало задачей:

- компаний в целом - заводов, менеджеров, инженеров, рабочих, поставщиков - всех;

- общенациональной;

- охватывающей любую деятельность в сфере производства товаров и услуг - поставки сырья, конструирование и изменение конструкции товаров и формы услуг, оборудование, производство, изучение потребителей.

Должна ли быть страна бедной? В самом деле, в 1950 году Япония имела отрицательное чистое богатство. Япония, как и сейчас, не имела природных ресурсов - нефти, железной руды, марганца, даже леса. Более того, за Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих. Япония должна была экспортировать товары в обмен на продовольствие и оборудование. Подобную битву можно было выиграть только качеством. Отныне и навсегда потребитель становился наиболее важной частью производства (рис. 1). для японских управляющих высшего звена это был серьезный вызов.

Если рассматривать Японию в качестве примера, можно утверждать, любая страна с достаточным населением, хорошим управлением, производящая товары в соответствии с их способностями и потребностями, не должна быть бедной. Изобилие природных ресурсов не является необходимым условием процветания. Богатство нации зависит от народа, управляющих и правительства в большей степени, чем от природных ресурсов. Проблема заключается в хорошем управлении. Было бы ошибочным экспортировать американских менеджеров в дружественную страну.

Какая самая неразвитая страна в мире? С багажом знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях. Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира.

Справка в отношении государственных услуг. Большинству государственных служб нет нужды завоевывать рынок. Вместо завоевания рынка государственная организация должна предоставлять экономичные услуги, предусмотренные законодательством. Целью должно быть разграничение служб. Постоянное совершенствование государственных служб могло бы заслужить одобрение американцев, сохранить рабочие места в сфере услуг и помочь промышленности в создании новых рабочих мест.

Простой пример. Несколько цифр, иллюстрирующих реальный опыт, покажут, что происходит, когда мы повышаем качество. Это может понять даже школьник. Начальник цеха на заводе знал, что есть проблемы одного из конвейеров. Он это объяснял только тем, что рабочие (24 человека) допускали много ошибок и считал, что если бы рабочие не ошибались, проблем бы не было.

Первым шагом стал сбор контрольных данных и организация ежедневной регистрации бракованных изделий в течение 6 недель (рис. 2). Данная схема (график производства) отражала постоянные случайные отклонения вверх и вниз от среднего уровня. Уровень колебаний и ошибки день ото дня были вполне прогнозируемы. Что это означает? Это значит, что есть стабильная система производства брака (глава 11). Любое существенное изменение должно быть результатом воздействия на систему, и за это отвечают управляющие. Желать улучшений просить и умолять рабочих работать лучше, было абсолютно бесполезно.

Что могли сделать управляющие? Основываясь на опыте, консультанты предположили, что рабочие и контролеры недостаточно хорошо понимают, какой уровень работы приемлем, а какой нет. В конце концов, управляющий и двое мастеров согласились с этим предположением и стали работать над решением проблемы. Методом проб и ошибок они через семь недель выработали требования к качеству работы и вывесили на всеобщее обозрение образцы продукции, соответствующей и не соответствующей требованиям. Согласно новым данным, количество бракованных изделий снизилось на 5%, как видно из приложенной таблицы и правой части рис. 2.

Рис.2. Процент брака до и после попытки построить рабочее определение, чтобы установить, что называть приемлемой работой, а что нет. Процент брака был 11 %-до и 5% - после. Здесь я выражаю свою признательность Дэвиду С. Чемберсу за предоставленную возможность работать вместе с ним над данным примером.

Достижения: Повышение качества. Увеличение производства качественных товаров на 6 % Объем производства вырос на 6 % Снизились затраты на производство единицы продукции. Повысилась прибыль. Покупатели были удовлетворены. Все довольны

Достижения появились незамедлительно (7 недель); издержки не изменились, та же самая рабочая сила и накладные расходы, не понадобились инвестиции в новое оборудование.

Это пример повышения производительности, которое сопровождалось изменением системы, а именно: управляющие четко сформулировали требования, чтобы помочь людям работать лучше, а не сделать их труд тяжелее.

Определенную роль вполне мог сыграть еще один, невидимый фактор. Возможно, в те дни, когда с мастера требовали производительность, он принимал и бракованные изделия, чтобы выполнить задание, не обращая внимания на контроль и сбивая с толку рабочих и контролеров, которые не могли понять, какое же качество работы приемлемо.

Следующий шаг: избавиться от 5% брака. Как? Во-первых, мы отмечаем, что опять ежедневные показатели показывают стабильные отклонения от новой средней величины 5%; таким образом, опять любое существенное улучшение должно быть результатом воздействия на систему. Вот несколько предположений, которые следует проверить:

С исходными материалами трудно работать

Некоторые станки плохо работают

Определенные трудности могут возникнуть при выработке требований к работе.

Целесообразным может оказаться составление в течение двух недель таблицы процента брака для каждого работника. Расчеты могут показать, что двух работников контролировать труднее, чем остальных. В таком случае проверьте, нуждаются ли они в повышении квалификации, или их лучше перевести на другой участок (гл. 8). Тщательно проверьте исходные материалы. Создают ли они сложности? Как насчет технического обслуживания станков?

На конвейере было 24 человека. Контролер должна была взять несколько изделий с конвейера, посмотреть, записать результаты, затем взять для контроля следующие образцы. «Что вы делаете с этими карточками после заполнения?» Ответ: «Я их складываю вот здесь стопкой, когда она становится слишком большой, я выбрасываю нижнюю половину в мусорный ящик».

«Можно мне взять верхнюю половину стопки?» Она была очень довольна.

Мы взяли карточки из верхней половины стопки, в результате у нас оказались карточки за последние 6 недель, и получили диаграмму, которую вы видите в левой половине рис. 2.

Еще один пример: снижение затрат.

Из речи Уильяма И. Конвея, президента корпорации Нашуа, произнесенной в марте 1981 года в Рио-де Жанейро.

Первого крупного успеха фирма Нашуа добилась в марте 1980 года; повысилось качество и снизились затраты на производство копировальной бумаги.

Покрытие на водной основе, содержащее различные химические вещества, наносится на движущуюся бумажную основу. Если толщина покрытия соблюдена, то потребитель получит четкие и ясные копии при использовании этой бумаги через несколько месяцев. Станок, наносящий покрытие, расходует примерно 3,6 фунта сухого вещества на 3000 кв. футов бумаги при скорости около 1100 футов в минуту и ширине ленты от 6 до 8 футов. Технологи взяли образцы копирки и изучили четкость копий. Проверены были как свежие образцы, так и искусственно состаренные в печи - примерно в таком виде они поступают к потребителю Если копии были чересчур яркими или слишком бледными, оператор настраивал линию на увеличение или уменьшение толщины покрытия. Частые остановки линии для настройки стали образом жизни. Эти остановки были дорогостоящими.

Инженеры понимали, что средний вес покрытия слишком высок, но не знали, как его снизить без ухудшения качества копий. Изучалась возможность установки нового станка стоимостью в 700.000 дол. Это означало бы, кроме издержек в 700 тыс, долларов, потерю времени на установку и риск того, что новое оборудование может и не обеспечить равномерного покрытия и экономии расходных материалов лучше, чем старое оборудование.

В августе 1979 года управляющий завода обратился за помощью. Было установлено, что покрывающая головка, если ее не трогать, обеспечивает хорошее качество при среднем уровне расхода 3,6 фунтов сухого покрытия 0,4.

Благодаря устранению причин отклонений от стандартной величины расходных материалов при сохранении постоянного высокого качества к апрелю 1980 года расход покрытия снизился до 2,8 фунтов на 3000 кв. футов, с отклонениями в пределах от 2,4 до 3,2; при этом экономия составляла 0,8 фунта на 3000 кв. футов (3.6 - 2.8) или 800.000 дол, в год при существующем объеме выпуска и уровне цен.

Можно заметить, что люди там следовали правилам 2 или З (стр. 339), существенно повышая вероятность изменений в толщине покрытия, то есть делали нечто прямо противоположное тому, что они хотели сделать.

Нововведения в совершенствование процесса. Окончание рассказа мистера Конвея еще более интересно. Статистический контроль открыл путь к инженерным нововведениям. Без статистического контроля процесс находился в состоянии нестабильности и хаоса, который затемнял результаты любой попытки улучшений. С введением статистического контроля инженеры и химики проявили изобретательность и творческие возможности. Перед ними теперь был хорошо изученный процесс. Они изменили химический состав покрытия и нашли способы снижать его количество. Сокращение расхода на десятки фунтов означает ежегодное снижение стоимости покрытия на 100.000 дол.

Инженеры также усовершенствовали головку, чтобы добиться максимальной равномерности покрытия. Все это время статистический контроль позволил снизить толщину покрытия и уменьшить число отклонений.

Низкое качество означает высокий уровень издержек. Завод был охвачен эпидемией брака. «Сколько рабочих на этом конвейере устраняют недоделки предыдущих операций?» спросил я управляющего. Он подошел к доске и насчитал З человека в одном месте, 4 в другом - всего 21 % от числа работающих на конвейере.

Брак не безымянен. Кто-то допускает его, и все же получает зарплату. Если предположить, что стоимость брака такая же, как при производстве изделия, оказывается, что 42% зарплаты и прочих расходов шло на производство бракованных изделий, устранение дефектов.

Как только управляющий осознал важность проблемы и увидел, что он платит большие деньги за производство бракованных изделий и устранение дефектов, он нашел способы усовершенствовать производство и помочь рабочим на конвейере лучше понять новую операцию. Стоимость устранения брака резко снизилась в течение двух месяцев.

Следующий шаг: продолжайте снижать процент брака в ходе непрерывной программы усовершенствования. Стоимость устранения брака - лишь часть потерь от низкого качества. Низкое качество порождает низкое качество и снижает производительность всего производства, некоторые же бракованные изделия просачиваются через ворота предприятия и попадают в руки потребителя. Незадачливый потребитель жалуется своим друзьям.

Мультипликационный эффект недовольного покупателя - одна из величин, которую мы не знаем и не в состоянии узнать. Это справедливо и в случае с довольным покупателем, который стимулирует развитие бизнеса (см. стр. 95).

По оценке А. В. Фейгенбаума от 15 до 40% затрат на производство почти каждого американского товара, который вы покупаете сегодня, составляют потери рабочего и машинного времени, непроизводительные накладные расходы. ³