23) Структуризация работ и делегирование полномочий

По мере роста организации и превращения ее из предприятия, руко­водимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функции другим работникам. Одновре­менно он делегирует часть своих полномочии. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать рас­поряжения от имени организации.

А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и тре­бовать повиновения» и проводил различие между официальными полно­мочиями руководителя, «полученными по должности», и авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоин­ства, способность быть лидером, прежние заслуги».

Основная проблема заключается в определении объема официаль­ных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику организации. Реализация полномочий происходит в форме определен­ной деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако на практике работы не бывают определены с достаточной точностью, их укрупненная группировка яв­ляется лишь ориентиром в определении объема делегированных пол­номочий.

Существует опасность, что на менеджера будет возложена ответст­венность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль над факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому полномо­чия должны соразмеряться с ответственностью.

24) Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентра­лизации. Децентрализацию можно понимать как систематическое деле­гирование полномочий всем подразделениям организации, а централиза­цию — как тенденцию лишать этих полномочий.

Организация, высшее руководство которой считает ее децентрализо­ванной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Л. Аллен проводит разли­чия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что хо­тя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы мо­гут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Л. Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому цело­му».

Центральный аппарат управления должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утвер­ждать структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты; контро­лировать наличные денежные средства, патенты и финансы. Преимуще­ства от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уров­нях.

Такой принцип делегирования полномочий имеет ряд преимуществ. Это — экономия на масштабах деятельности.

Далее это — координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы.

Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись, центральным руководством.