1.4 Установление целей в области качества

В управлении качеством различают долговременные (стратегические) цели и краткосрочные (оперативные) задачи.

Стратегический уровень

Основные направления стратегического планирования:

1оценка привлекательности бизнеса;

2изучение конкурентов с применением бенчмаркинга;

3анализ сегментирования рынка;

4оценка рыночной позиции предприятия;

5анализ существующего портфеля продукции;

6стратегический анализ факторов развития;

7оптимизация ресурсов.

При формировании целей можно использовать правило — SMART:

• Конкретными (Specific);

• Измеримыми (Measurable);

• Согласованными (Agreeable, Accordant);

  1. с миссией компании;

  2. между собой;

  3. с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми (Realistic);

• Определенными во времени (Timebounded).

Кроме того, цели должны быть однозначны для понимания сотрудниками; задокументированы; побуждающими к действию.

Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных (случайных) факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Следовательно, чтобы определять стратегические цели, как правило, руководитель должен обладать высокими интеллектуальными качествами и способностью предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности всей организации. Руководитель должен предвидеть также долгосрочные перспективы, т. е. формировать планы на несколько лет вперед. Так как цели стратегического уровня распространяются на всю организацию, по своей природе они носят общий характер. В связи с этим, например, в долгосрочных планах не будет отражено, какое количество машин потребуется компании в будущем или какие финансовые средства необходимы для найма новых служащих.

В большинстве случаев стратегические цели определяются более широкими задачами организации, т.е. ее миссией. Они связаны со смыслом ее существования и определением того места, которое она предполагает занять в бизнес - окружении.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

В таблице 1 приведены примеры заинтересованных групп и их ожиданий.

Таблица 1 Заинтересованные в деятельности фирмы группы

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Миссия - это

• философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Этапы формирования миссии:

1. Определение области конкуренции

- отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма;

- потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма;

- географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;

• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Один из вариантов организации работ по выработке миссии организации:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях.

Стратегические цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Оперативный уровень

На основе стратегических целей определяются оперативные задачи. Задачи оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации. Они охватывают более короткий период времени, как правило, меньше одного года. Оперативные задачи позволяют осуществлять внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Это достигается путем разложения стратегических целей на составляющие части для того, чтобы установить, каким образом эти цели могут быть реализованы. Следовательно, оперативные задачи более детально разработаны. Такими задачами являются определение количества необходимых работников с соответствующими знаниями и умениями, вопросы финансирования, а также разработка свойств новой продукции и т.п.

Важным моментом установления целей и задач является процесс согласования, который может быть осуществлен с помощью контура целей.

Контур целей:

1. определить стратегические цели

2. определить оперативные задачи

3. определить главные, второстепенные и частные задачи

8определить критерии успеха

9разработать план действий

10создать предпосылки для проведения мероприятий для достижения поставленных целей

11осуществить обратную связь

Завершив цикл, определить прогресс в достижении поставленных целей, и если это необходимо, провести корректировку отдельных целей, задач, критериев успеха, плана действий и т.д.

1.5 Планирование качества

Планирование качества – это часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

В современных условиях необходимость в планировании бизнеса не вызывает сомнения у большинства руководителей как крупного, так и малого бизнеса. В условиях рынка и жесткой конкуренции предпринимателям и менеджерам нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. В бизнесе не существует магической формулы успеха, но есть проверенное очень многими правило, которое гласит: "Предприниматель, который неудачно планирует, планирует неудачу".

Проблема планирования бизнеса российскими предприятиями имеет ряд специфических особенностей, связанных с экономикой переходного периода. В этой связи выделяют две группы предприятий, где ощущается необходимость изменения взглядов на проблему планирования бизнеса.

В первую группу входят вновь созданные частные предприятия, которые составляют основную массу субъектов малого бизнеса. Здесь доминирует недоверие к формальному планированию. Большинство предпринимателей придерживаются мнения, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда — недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Планирование подменяется разного рода решениями собственников о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, как правило, на ближайший текущий период, и эти решения не предусматривают ориентации на перспективу.

Ко второй группе относятся бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия, составляющие сектор крупного (корпоративного) и среднего бизнеса российской экономики. Для этой группы предприятий функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится, в основном, к периоду централизованно управляемой экономики, а следовательно, нет серьезного умения планировать свою деятельность в современных условиях — анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития.

Одним из первых, кто широко использовал методы планирования в управлении бизнесом, был основатель крупнейшей автомобильной компании Генри Форд. Успех, который способствовал Г. Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, планировать и управлять стратегически. Еще в начале XX в. он утверждал: «Предприятие не должно вестись случайно — оно должно руководствоваться планом. …Некоторым людям это трудно освоить. Ведь легче всего идти за толпой, брать условия такими, какие они есть, пользоваться удобным случаем, чтобы побольше сорвать и потом хвастаться своей ловкостью. Но это несовместимо с разумным ведением дела. Это даже несовместимо с накоплением капитала»

Практический опыт бизнеса показывает, что именно способность представить себе, как будет выглядеть будущий успех, отличает профессиональных менеджеров. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческого решения. Вместе с тем в практике управления бизнесом продолжают доминировать два взаимоисключающих подхода.

Первый подход основан на интуиции, риске и фантазии. Решения принимаются спонтанно по схеме: сбой — кризис — реакция на кризис. Возможные последствия такого подхода: появление многих ситуаций, к которым предприятие не готово; многократное повторение пройденного; отдаленная возможность случайного успеха.

Что движет руководителем:

Миф первый: «У меня огромный опыт работы, солидный багаж побед и поражений. Для управления достаточно моих предпринимательских способностей, подсознательного знания и понимания рынка».

Миф второй: «У меня нет лишних денег и людей, чтобы заниматься планированием».

Данный подход доминирует в большинстве российских коммерческих фирм, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого персонала, авторитетом управляющих, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

Второй подход основан на тщательном расчете, планировании бизнеса. Управление бизнесом представляет собой последовательность действий по принятию предварительных решений, контролю и корректировке этих решений в ходе выполнения. Для этого предприятие использует систему бизнес - планирования, включающую: стратегический план, текущие и оперативные планы.

Система планирования бизнеса позволяет менеджменту компании:

- заниматься разработкой перспектив развития компании;

- осуществлять более четкую координацию предпринимательских усилий по достижению поставленных целей;

- определять показатели деятельности компании, необходимые для последующего контроля;

- наглядно демонстрировать обязанности и ответственность всех уровней менеджмента;

- избегать многих ошибок при принятии решений.

Преимуществами управления на основе бизнес - планирования являются: более быстрая и успешная адаптация к изменениям внешней среды бизнеса; лучшая управляемость; своевременное принятие защитных мер против разного рода рисков; смягчение влияния слабых сторон деятельности предприятия; максимальное использование конкурентных преимуществ; предотвращение возможных ошибок.