1. Базовая цель
1.1. Служение обществу, организации.
1.2. Справедливая прибыль.
1.3. Неуклонный прогресс.
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику.
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность.
2.2. Аналитический, научный подход.
2.3. Высокая производительность.
2.4. Прогресс технологии в корпорации.
3. Кодекс поведения
3.3. Отношение к компании: преданность, благодарность.
3.2. Отношение к работе:
а) усердие;
б) ответственность, исполнение долга;
в) бережливость, аккуратность, терпеливость;
г) чувство гордости за свою работу.
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным:
а) сотрудничество;
б) приязнь и учтивость.
3.4. Отношение к себе:
а) здоровье;
б) прилежание;
в) бодрость;
г) моральная устойчивость.
В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру, которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры, и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Данная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили и т.д. Все это отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Американские исследователи Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе девяти характеристик:
• осознание себя и своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы и формы их сохранения;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
• трудовая этика и мотивирование.
Все выше перечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Культура организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры данной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения.
2. РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура каждого предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, администрация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Различие обуславливается многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административная культура и т.д. Наличие разных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важными задачами для любого предприятия являются сближение и интеграция различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры.
Необходима также интеграция культуры организации и культуры всех его работников. Культура организации предполагает умение так организовать его производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи организации сочетались с созданием условий, при которых работники максимально были удовлетворены трудом и фирмой, организацией в которой они работают.
Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются:
• его цели,
• основные ценности, идеи, принятые на предприятии,
• стандарты и правила поведения,
• коммуникации и т.д.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Они приносят с собой элементы другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
• «толщина» культуры:
• степень разделяемое™ культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.
«Толщина» культуры определяется количеством работников приобщенных к ней. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Основными группами методов являются следующие:
• объекты и предметы внимания,
• оценки,
• контроль со стороны руководителей.
Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фактор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места, последовательности и синхронности операций. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное* отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фактора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
• изменение объектов и предметов внимания со стороны управляющих;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести:
к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение определенного периода. Для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменений и исследовать их одновременно.
Существует три возможных варианта изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но пои этом они не способны изменить свое поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды. Однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Как показывает практика эту основную проблему можно решить скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второй вариант — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В значимости от статуса и влиятельности первых на тот или иной результат. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третий вариант — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Эти постоянные изменения позволяют людям по-настоящему и искренне поверить и оценить то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведения и культура) взаимно усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новой организационной культуры, она меняется после изменения поведения. Изменения в организационной культуре легко проследить, если заметны изменения в организации и эти изменения не меняются даже после ухода лидера этой организации.
Культура организации складывается годами и постоянно совершенствуется. Формирование и развитие культуры может осуществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реализации поставленных целей, так и путем силового внедрения определенных комплексов поведения. Для совершенствования культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, следует ли их обновить. Изменение культуры организации происходит в соответствии с новыми представлениями о ценностях и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность трудовой организации.
3. ВЛИЯНИЕ
КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Разные исследователи рассматривают влияние культуры на организационную жизнь с разных позиций. Например, исследователь В. Сате рассматривает его призму через семи процессов:
• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• идентификация с организацией;
в восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно в организации кооперируются люди, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Иными словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.
Принятие решение и влияние на него организационной культуры осуществляется через разделяемые верования и ценности. Если организационная культура способна к минимуму свести разногласия, то процесс принятия решения становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действия в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость.
Обычно в организации присутствуют три механизма контроля сразу, но в разной степени. Административный контроль строится на формальном авторитете (сверху виднее, какими мерами можно достичь желаемого результата, а работники подчиняются без вопросов). Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет у него шока. Но и с коммуникациями не все так просто, в одних случаях в организациях ценится открытость в коммуникации, в других, наоборот, закрытость.
Индивид идентифицирует себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным и отождествление индивида с организацией и он может более производительно трудиться для ее блага.
Восприятие индивидом организационной среды обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура помогает в этом, определенным образом интерпретируя их опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает людям и организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание га поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия делают значимым поведение, особенно, когда оно соответствует ситуации. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.
Модель Питерса-Уотермана.
Авторы известной работы «В поисках эффективного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ценности организационной культуры, приведшие эти компании к успеху:
• вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• люди — главный источник производительности и эффективности;
• знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решения равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных предпринимателях.
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется степенью удовлетворенности ее членов.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и главное — на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, руководители больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, чем на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Есть и другие модели, измеряющие влияние на развитие организации организационной культуры. Среди них:
• Модель Парсонса, включающая такие позиции, как:
- адаптация,
- достижение целей,
- интеграция,
- легитимность.
• Модель Квина-Рорбаха, включающая следующие три измерения:
- интеграция — дифференциация;
- внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо укреплению положения организации во внешней среде);
- средства/инструменты — результаты/показатели (показатели, измеряющие производительность труда, его эффективность и т.д.).