2. Мышление руководителя

Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком. Процесс активного мышления включает в себя умение внима­тельно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятель­ности руководитель должен уметь мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

• системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

• практически и обоснованно, отличая действительные факто­ры от субъективных мнений, реальное от желаемого или ка­жущегося;

• неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества нако­пленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

• оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производст­венной, экономической социальной среды, принимая само­стоятельно наиболее рациональное решение в условиях де­фицита времени;

• последовательно и целеустремленно, добиваясь поставлен­ной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;

• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и на­выки.

Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге — в хорошее управление. Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следую­щими приемами: а) список контрольных вопросов;

218

б) техника «расчленения»;

в) анализ затрат и результатов;

г) механизм ассоциации;

д) выяснение мнения других;

е) метод использования неожиданных мыслей;

ж) технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как ин­струмент, применяемый в области управления. Его можно приме­нять как средство для стимулирования новых идей. Можно пред­ложить следующий простейший список вопросов: Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том ви­де, в каком оно находится сейчас? А если его изменить (сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного примене­ния? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это за­менить, если бы у меня этого не было и т.д.? Эти несколько во­просов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным об­разом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в раз­ложении изучаемого объекта на составные части и анализе ос­новных качеств, особенностей или свойств каждой части в от­дельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последова­тельных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект подлежащий улучше­нию.

2. Запишите все основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдель­ности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т.д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функции данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: дол­жен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Для применения этого техни­ческого приема необходимы следующие три условия: 1. Четкое определение результатов, о которых идет речь. 2 Определение имеющихся в распоряжении факторов. 3. Составление списка операциональных ограничений по дан­ному проекту (оборудование, время, наличие операциональ­ных необходимых материалов и т.д.).

Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между за­тратами и выпуском.

2. Установите должную систему проверки правильности воз­можных решений.

3. Разработайте методологию достижения практических реше­ний.

4. Выберите оптимальную систему на деле.

5. Докажите ее применяемость к данной проблеме. Рассматриваемый технический прием может применяться од­ним человеком, работающим самостоятельно, или группой лю­дей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы восприни­маем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассо­циируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная про­блема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении это­го человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правиль-

220

ное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу лю­дей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, кото­рый бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее реше­ния, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по ме­ре их поступления, не допуская никакого обсуждения их досто­инств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определен­ный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения во­прос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно об­суждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в об­суждение группы только в том случае, если оно выходит за пре­делы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабо­чее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на ре­шение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозго­вой атаки».

В зарубежной науке управления перечисляются качества, ко­торые должны быть присущи руководителю, лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми.

2. Способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к че­ловеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, уре­гулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — добиваться полу­чения надежной информации и эффективное ее использова­ния.

5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать в интересах организации.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способ­ность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оп­тимальный вариант в условиях ограниченного времени и не­хватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, и на неё.

9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли.

Десять советов, которым должны следовать лидеры, руково­дители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избе­жать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, попол­няя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком ве­лики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от ил­люзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоцио­нального взрыва, непосредственно предшествующего рево­люции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет при­влекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации создавайте на солид­ной концептуальной основе.

5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики. 222

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваи­вать себе право на основополагающие принципы. Руково­дитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утра­тила надежды на успех. На их стороне традиция и история, и они будут призывать к верности этому культурному на­следию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где пред­стоит вести «боевые действия».

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды.

9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрега­ет настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить плоды, работники будут уже настроены против них.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования.