- •Как опередить конкурентов с помощью нейро-лингвистического программирования
- •Об авторе
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение
- •Нейро... Что?
- •Ключ к символам на полях
- •Выражаю благодарность
- •Вступление
- •Что такое руководить?
- •Обратная связь
- •Творческое развитие
- •Как лучше всего использовать эту книгу
- •Раздел 1: Самосознание
- •Глава 1 Абсолютная гибкость
- •Ваш автопилот—подсознание
- •Что такое гибкость?
- •Как снять ограничения для развития гибкости
- •Идентичность—кто?
- •Ценности и убеждения—Зачем? Почему?
- •Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
- •Вопрос 2 и что эта ценность вам дает?
- •Вопрос 3 в чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
- •Способности—Как? Каким образом?
- •Поведение—Что?
- •Окружение (обстановка)—Где? Когда?
- •Глава 2 От идей к действиям
- •Общие составные части систем передачи информации
- •Модели мира
- •Как устроена модель передачи информации нлп
- •Фильтры информации
- •Вовлеченное (ассоциированное) состояние
- •Отстраненное (диссоциированное) состояние
- •Техника “Взмах”
- •Физиология
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Оптимальные физиологические состояния
- •Глава 3 Создание руководящего направления
- •Приверженность
- •1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
- •2 Разработайте свое направление
- •3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
- •Описание текущего состояния и желаемого состояния
- •Глобальный обзор
- •Позиции восприятия
- •2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
- •3 Наблюдатель (или мета-позиция)
- •Разработка своего направления Конгруэнтность (Согласованность)
- •Хорошо сформированные желаемые результаты
- •Достижение результатов
- •Способности
- •Интеграция как необходимый катализатор
- •Глава 4 Владение собой
- •Шестая стратегия
- •Страх неудачи
- •Несоответствие идентичности
- •Стратегия шестого состояния
- •Нечеткие желаемые результаты
- •Неприязнь к задаче
- •Метапрограммы
- •Моделирование
- •Недостаток умений
- •Быть мотивированным—состояние шестой стратегии!
- •Описание задания
- •Раздел 2 Лидерство
- •Глава 5
- •Современные метафоры времени
- •Время как портфель капиталовложений
- •Прибыль
- •Время, вложенное в себя
- •1 Оценка обратной связи
- •2 Выработка своей идентичности и ценностей
- •3 Формирование миссии и желаемых результатов
- •4 Планирование и организация
- •5 Каналы и методы передачи информации
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в свою команду
- •1 Слушание
- •2 Оценка обратной связи
- •3 Оценка рабочих систем
- •4 Стратегии обмена информацией
- •5 Личные желаемые результаты
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в других
- •1 Заказчики (Покупатели)
- •2 Место взаимодействия с потребителем
- •3 Другие менеджеры и ваши сверстники
- •4 Профессиональные ресурсы и источники информации
- •Режимы времени
- •Планирование успеха
- •Глава 6 Эмпауэрмент
- •Что такое эмпауэрмент
- •Что дает эмпауэрмент
- •Мощность (Power)
- •Техническая культура—мощность компетентности
- •Обучающаяся культура—мощность творчества
- •Условия создания мощности творчества
- •Контроль Диапазон Эмпауэрмент
- •Два важных первых урока по эмпауэрменту Урок первый—“легкое решение проблемы”
- •Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
- •Вопрос уважения
- •Чяоэби—“Что я от этого буду иметь?”
- •Присоединение и ведение
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Лидер, проводящий эмпауэрмент
- •Лидер как учитель
- •1 Замечать возможности тренировать
- •2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
- •3 Подбор людей к заданиям
- •Лидер как тренер по раскрытию способностей
- •Задавание вопросов
- •Раздел 3 Общение
- •Глава 7
- •Нейрологические каналы
- •Глубже понимать то, как люди мыслят
- •Состоящий из трех частей сигнал общения
- •Системы представления информации
- •Предпочитаемая система представления информации
- •Ведущая система представления информации
- •Визуальная система
- •35 Процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
- •Визуальный язык
- •Визуальные движения глаз
- •Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Аудиальная система
- •Аудиальный язык
- •Аудиальные движения глаз
- •Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Кинестетическая система
- •Кинестетическая речь
- •Кинестетические движения глаз
- •Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Внутренний диалог
- •Вопросник по системам представления информации
- •Лист подсчета
- •Как интерпретировать результаты
- •Субмодальности
- •Визуальные субмодальности
- •Аудиальные субмодальности
- •Кинестетические субмодальности
- •Глава 8 Сила слова
- •Намерение, цель и результат
- •Речь как фильтр опыта
- •Размер частей информации
- •Искусственно туманная речь
- •Мета-модель
- •Номинализации (Отглагольные существительные)
- •Неуточненные существительные
- •Неуточненные глаголы
- •Потеря субъекта
- •Сравнения
- •Чтение мыслей
- •Причина и следствие
- •Комплексная равнозначность
- •Подразумеваемые предпосылки
- •Кванторы общности
- •Обобщения
- •Модальные операторы необходимости
- •Модальный оператор возможности
- •Рамки (фреймы) информации
- •Рамка экологии
- •Рамка результата
- •Рамка проверки соответствия
- •Рамка подтверждающих признаков
- •Рамка “как-будто”
- •Рамка обратного прослеживания
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Метафора
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Глава 9 Влияние и убеждение
- •Доверие
- •Похож на меня—нравишься мне
- •Процесс общения—модель тоте
- •Раппорт (Взаимопонимание)
- •Сенсорная информация
- •Острота восприятий
- •Калибровка
- •Подстройка
- •Присоединение и отзеркаливание
- •Присоединение к ценностям
- •Культурные ценности
- •Организационные ценности
- •Групповые ценности
- •Ролевые ценности
- •Личные ценности
- •Ведение
- •Якорение
- •Первый пример ситуации: переговоры
- •Второй пример ситуации: расследование происшествия
- •Глава 10 Как воздействовать на аудиторию
- •Цель, намерение, и желаемые результаты
- •Содержание—сам материал
- •Подача материала
- •Как установить контакт с каждым в отдельности
- •Как упорядочить материал
- •Метафоры
- •Заметки
- •Управление состоянием
- •Идентичность
- •Ценности и убеждения
- •Как установить контакт с аудиторией
- •Физиология
- •Дыхание
- •Как справляться с вопросами слушателей
- •Гипотетические и оценивающие вопросы
- •Вопросы и заявления запутавшихся
- •Личная атака
- •Прямое оспаривание
- •Как использовать свое тело
- •Раздел 4 Инновация
- •Глава 11
- •Личное творчество
- •Что такое творчество и инновация?
- •Препятствия творчеству и инновации
- •Привычные процессы мышления
- •Действия “во-времени”
- •Убеждения и ценности
- •Типы проблем в организациях
- •Сужающиеся проблемы
- •Разветвляющиеся проблемы
- •Сопротивление изменениям
- •Мелкая рыбешка
- •Визуализация
- •Принятие решений на ходу
- •Ваше естественное состояние творчества
- •Как снять свои блоки
- •Взбодрить мозг
- •Развитие творчества
- •Питание
- •Связь физического и умственного
- •Глава 12 Групповое творчество
- •Решающий вопрос
- •Источники проблем
- •Восприятие
- •Взаимоотношения
- •Недоверие
- •Территория
- •Ответственность и полномочия
- •Планировка работы
- •Уровни обучения, общения и изменения
- •Техники
- •Многочисленные точки зрения
- •Стратегия Уолта Диснея
- •Мечтатель
- •Практик
- •Использование стратегии
- •Диснеевские позиции восприятия
- •Стратегия Эйнштейна
- •Техника
- •Представление в виде рисунков
- •Представление в виде моделей
- •1. Разработайте хорошо сформированные и экологичные желаемые результаты.
- •2. Используйте остроту восприятий, чтобы получать обратную связь.
- •3. Будьте гибким, чтобы изменяться в соответствии с получаемой обратной связью.
- •Глоссарий терминов нлп (сокращенный)
- •Литература
- •Тренинг - центр
- •252034, Г. Киев, а/я 298-9
Шестая стратегия
Почему вы вообще что-то делаете? Что мешает вам делать одни вещи и заставляет делать другие? Как получается, что одни задания вы внутренне мотивированы превосходно выполнять, а другие нет? Я говорю только о само-мотивации, а не о внешней мотивации кнута и пряника, которая может создаваться или отменяться вашей организацией.
Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние.
Как менеджеру, вам нужна гибкость в том, чтобы мотивировать себя когда угодно, на любое задание, с помощью внутренних средств—независимо от внешних попыток организации манипулировать вашей энергией. Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние. На рисунке 4.1 показаны пять стратегий откладывания дел со дня на день и одна стратегия (шестая)—стратегия мотивации, необходимая для владения собой.
Есть пять основных причин, по которым задания или не выполняются, или выполняются, но с низким или посредственным качеством. Мой желаемый результат в этом разделе—дать вам технологию для выполнения любого задания с заметной легкостью и мастерством. То есть я имею в виду, что любое задание в рамках ваших умственных и физических возможностей, может быть выполнено с высоким мастерством, если вы знаете, как себя подготовить. Подготовка не только создает оптимальное состояние для выполнения задания, она к тому же дает восприятие легкости его исполнения.
Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются. Я назвал эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегии уклонения. Я начну с того, что объясню первую и вторую стратегии, затем покажу, как с ними справляться, прежде чем переходить к третьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой стратегии, стратегии достижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шестой стратегии в любой момент, когда она вам нужна. Шестая стратегия—это любой метод, который вы используете для того, чтобы войти в состояние высокой само-мотивации, и здесь можно использовать сколько угодно техник НЛП, в зависимости от того, какую стратегию уклонения вы хотите преодолеть.
Рисунок 4.1
Шестая стратегия
ЗАДАНИЕ
Страх неудачи
1
Регулярное откладывание со дня на день
Несоответствие идентичности
2
Неконгруэнтная нейрология
Нечеткие результаты
3
Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться
Неприязнь к заданию
4
Грубые отличительные признаки
Неумение
5
Высокий стресс и низкая уверенность
Быть мотивированным
6
Выполнять с заметной легкостью и мастерством
Страх неудачи
Эта стратегия—наверное, одно из основных ограничений для личностного развития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленным и потрясающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений, то есть: “Если я попробую выполнить это задание, у меня скорее всего ничего не получится, и это будет ударом для моей самооценки и профессионального авторитета”. К тому же ставится на карту восприятие положения в организации. Это ограничение иногда настолько сильно, что оно может создать регулярное откладывание со дня на день выполнения каких-то заданий.
Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.
Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными. Я знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск в определенное время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвовать в определенных видах работы. Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу. У журналистки, которая брала у меня интервью, было ограничивающее убеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предлагать свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных клиентов и продажи на уровне директоров в организациях.
Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться.
Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши роли, так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно стать тем, кто это делает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играете сейчас, связано определенное удобство и безопасность.