М1. Предмет менеджмента как науки. Этапы развития теории и практики.

А. Файоль Менеджмент- это процесс прогнозир., планир-я, организации, руководства, координации и контроля. Ф. Тейлор менеджмента - это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и деловым способом. Менеджмент – совокупность методов, принципов, свойств, форм управления орг-ей с целью повыш-я эфф-ти и результат-ти ее Д в сфере рыночных отношений, изучает теорию и практику орг-ии и упр-я пр-вом и реализацией продукции. Объект мен-та: орг-ия, как соц-ая общность, состоящая из группы людей, Д кот-х сознательно координируется для достижения общей цели. Главная задача менеджмента - сделать инф-ю, знания, опыт и нововведения производительной силой орг-ии.Функции мен-та: планир-е, организ-я, мотив-я, коорд-я, контроль. Предмет менеджмента - это отношения, к-ые складываются в орг-ии по поводу использ-я рыночных механизмов спроса и предложения. Методы мен-та: 1) системно-комплексный подход - каждый объект должен рассм-ся как целостная система и как элемент более сложной системы; 2) программно-целевой подход - четкое опред-е проблемы, формулирование целей, обеспечение выполнения целей в назначенный срок. 3) ситуационный - т. е. пригодность различных методов управления опр-ся ситуацией, т.к. существует множество факторов во внешней среде орг-ции, то не бывает единого лучшего способа упр-ия. Наиболее оптимальным явл-ся тот, к-ый в наиб. мере соотв-ет ситуации. История управленческой мысли: *5000до н.э.-Древние шумеры.Появление письменности, возможность регистрации фактов и контроля.*4000д.н.э.-Древний Египет.Признание необходимости планирования, организации и контроля – функции мен-та (мотивации не было).*2600до н.э- Др.Египет. Орг-ция и управление в усл. децентрализации.*1800до н.э.- Др.Вавилон. Законы Хаммурапи: использование свидетелей и письменных источников для контроля. Установление min з/п .*1491до н.э.- Др. Евреи. Концепция организации (классическая),скалярный принцип (иеархичности), принцип исключения –передача полном.сверху,-должност.лица стоящие на определ.должности,-реагир-ть на сущ-ые отклон-ия, выход.за рамки. управления по методу исключения.*1100до н.э.- Др.Китай. Признание необходимости планирования орг-ции, руководства и контроля.*500до н.э.-Др. Китай. Формулировка и признание принципа специализации.*400до н.э.– Др.Греция Сократ. Признание универсальности упр-ния (менед-та) во всех сферах жизни: экономика,политика,духовная,социальная.350до н.э.–Платон. Признание Принципа специализации (каждое сословие должно заниматься своим).*325до н.э.-А.Македонский-Создание штабов.*284 до н.э.- Др. Рим, император Диоклетиан. Делегирование полномочий (гос-во разд.на 4части,в 1ч.-упр-лял сам, в др.-советники) *1436г. н.э.–Венеция. Учёт издержек пр-ва,чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации. Управление кадрами;стандартизация и взаимозаменимость;контроль запасов; контроль товарных запасов и себестоимости.*1517 г-Томас Мор. Анализ недостатков плохого рук-ва, призыв к усилению специализации.*1525г–Флоренция Н.Макиавелли. Работа «Государь». Осознание значения массового согласия, определение качеств рук-ля, нет необход. государю обладать добродетелями, но должно казаться, что он ими наделён; чтобы быть успешным государь д.сочетать кач-ва свирепого льва и хитрой лисицы. Льва, чтобы давить волков, а лисицей, чтобы избегать капканов.*1776г- Англия,А.Смит.Принцип специализации применительно к промышленным рабочим.*1800г-Джеймс Уатт. Материальное стимулирование, рождественские праздники и премии для служащих, страхование служащих. *1810г- Англия-Роберт Оуэн-соц.программы,ограничение рабочего дня до 10,5 ч.;строительство домов с удобствами для рабочих;оплата больничных листов;образование для рабочих и их детей.*1820–Англия-Джеймс Милл.Анализ человеческих мотиваций.*1911- считается датой возникновения научного менеджмента (как науки) (в США), возникновение теор. упр-я.. Дж. Тейлор- «Принцип научного управления».

Подход с позиции выделения различных школ в управлении заключает в себя фактически 4 разных подхода. Это 1) школа научного управления (1885- 1920, Ф.У.Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гантт – используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного управления. Управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных знаний.) 2) классическая или административная школа (1920-1950, Анри Файоль, Л.Урвик, Д.Д.Муни – создание универсальных принципов управления, которые приводят организацию к успеху, описание функций управления, систематизированный подход к управлению всей организации) 3) школа человеческих отношений (1930- 1950, Мери Паркер Фоллетт, Элтон Мейо – полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.) 4) наука управления или количественный подход (1950-настоящее время, углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающих решения в сложных ситуациях.) П. Друкер, Б. Карлофф, Ансофф, В. Леонтьев

М2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента. Планирование – конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Основные функции планирования: ответственность компании, отражение нужд компании, орудие внутреннего контроля, путь выживания в конкурентной борьбе.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: – по степени охвата (общее и частичное); – по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); – по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); – по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); – по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); – по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); – по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов –распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде –действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое (перспективное) – определение главных целей деятельности фирмы, определение конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возможности фирмы (приобретение оборудования, изменения профиля предприятия) Охватывает период 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, основывается на огромных ресурсах.

Основными признаками стратегического планирования являются: – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; – носитель идеи планирования - высший менеджмент; – проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; – горизонт планирования – длительные сроки; – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: – анализ внешней и внутренней среды; – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии; 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста: – стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий); – стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта; – стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста: – стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); – стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста: – стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе); – стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках); – стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения: – стратегия ликвидации бизнеса; – стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе); – стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); – стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Тактическое или текущее (бюджетное). Вырабатываются на уровне менеджеров среднего звена, по принципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических. Ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки.

Существует несколько типов стратегических решений.

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

М3. Концептуальные особенности школ мен-та (Тейлор,Файоль,Мейо). Вклад росс. ученых в развитие идей мен-та.

В первой половине двадцатого века получили развитие 3 четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений. Каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в изучение менеджмента как науки. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

Научное управление (1885 —1920)

Ф.У. Тейлор – основатель и разработчик идей НУ полагал, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Основываясь на полученной информации, он и его единомышленники изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации работ, т.е. тщательной разраьотки трудовых операций.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. 1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Представители: Анри Файоль, Д.Муни, Л.Урвик. С именем Анри Файоля связывают возникновение этой школы и иногда его называют отцом менеджмента.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Существует 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор. Принципы А. Файоля:

• разделение труда – цель внедрения: «выполнение работы по объему лучшей, по качеству при тех же усилиях» результатом станет «специализация функции и разделение власти»;

• полномочия и ответственность по принципу 50/50;

• дисциплина – поведение, усердие, манера держать себя. Дисциплина предполагает уважение к соглашению между фирмой и работником, а так же справедливое применение санкций;

• единоначалие – подчиненный должен получать приказ и нести ответственность только перед одним непосредственным руководителем;

• единство направления – один руководитель и одна группа для совокупности операций преследующих одну и ту же цель;

• подчинение личных интересов общим;

• вознаграждение персонала;

• централизация или децентрализация – должны варьироваться в зависимости от конкретных условий;

• скалярная цепь (цепь команд) – иерархия в управлении;

• порядок – место для всего, и все на своем месте;

• справедливость – сочетание доброты и правосудия;

• стабильность рабочего места для персонала.

Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Поскольку движение возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Представители: М.П. Фоллетт и Э. Мэйо, Маслоу, Герцберг. Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные А.Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Вклад рос-х ученых:

Из российских ученых, внесших наиболее существенный вклад в разработку теории организации и управления, следует назвать следующих: А.К. Гастев, А.А. Богданов, П. М. Керженцев, О.А. Ерманский и другие.

А.А. Богданов говорил о возможности существования особой науки - организационной. Техническая организация, по мнению Богданова, была определяющей по отношению ко всем остальным. Частным случаем организации Богданов считал дезорганизацию, возникающую вследствие того, что каждый субъект пытается организовать окружающий мир для себя и по-своему, что является результатом обособленности и отсутствия единства самых организующих сил. Хотя из-за абстрактности взгляды Богданова не получили широкого распространения, они содержали ценные для развития современной кибернетики и сетевых методов планирования идей.

О.А.Ерманский в своих работах сформулировал предпосылки науки об организации трудами управления, связав ее необходимость с появлением определенных социально-экономических условий, и прежде всего крупного машинного производства, все факторы которого нужно было использовать рационально.

Крупный организатор науки А.К.Гастев считал, что всю работу в области научной организации труда (НОТ) и управления нужно начинать с отдельного человека, кем бы он ни был — руководителем или рядовым исполнителем.

В отличие от западных специалистов Гастев и его ученики полагал что внедрение НОТ управления возможно и необходимо не только в технически оснащенном производстве, но и в любом другом, менее развитом и оснащенном.

Была разработана им методика быстрого обучения высококвалифицированных работников.

Идеи Гастева составили основу предложенной им науки о труде и управлении — "социальной инженерии", в которой широко применялся математический аппарат, формулы и чертежи.

П. М. Керженцеву принадлежит большое число работ по проблемам организации труда и управления.

В отличие от А. К. Гастева и многих других нотовцев 20-х гг. П. М. Керженцев абсолютно четко видел в рамках широкой нотовской проблематики три взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных научных направления:

1) изучение личного фактора производства, человека с точки зрения максимальной эффективности его работы;

2) изучение вещественных факторов производства (обстановки, орудий, ма териалов и т д.);

3) изучение организационных методов.

М4. Принципы, методы и функции управления.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

П.Друкер выделяет следующие принципы современного управления: 1) управление есть неотъемлемая часть человеческого бытия. Оно позволяет реализовать сильные стороны работника, а слабости преодолеть частично, сгладить; 2) управление и национальная культура взаимосвязаны; 3) задачи управления: установление на предприятии такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками (участие в прибылях, льготная покупка акций для своих работников, социальные программы: пенсион фонды, мед страхование, льготы и т.д.); 4) задача управления: предоставлять каждому работнику возможности для личного и карьерного роста; 5) выполнение работы каждым работником должно базироваться на личной ответственности каждого за порученное дело; 6) управление в равной степени должно наблюдать за следующими параметрами: качество, положение на рынке, инновационная активность, производительность, развитие человеческих ресурсов, финансовые результаты; 7) главным конечным результатом деятельности предприятия является удовлетворение потребностей.

Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны: 1.Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.2.Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.3.Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.5.Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.6.Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации. 7.Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.8.Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.9.Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)10.Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.11.Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.12.Стабильность рабочего места для персонала. 13.Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации. 14.Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Выделяют методы управления: 1. Экономические -Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена) 2.организационно-распорядительные Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

3. социально-психологические; К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Функции управления:

1) Планирование. План-е одна из сложных ф-ий мен-ра,т.к здесь происх-т принятие реш-й на основе имеющ-ся альт-тив. Этапы планир-я: 1) оценка имеющ-ся возм-тей с учетом рынка, уровнем конк-ции в данном сегменте р-ка,с учетом сильн-х и слаб-х сторон пред-я (SWOT-анализ); 2) Определ-е миссии и страт-х целей фирмы. Миссия - осн-я общая цель сущ-ния орг-ции, чётко выраж-я прич-на её существ-ия. На базе миссии форм-ся страт-е цели - разверн-тое полож-е относ-но того, чего комп-я желает достичь в буд-ем. Они должны быть конкр-е, измер-ые, достиж-ые, взаимно поддерживающими. 3) рассм-ние планов-х предл-ий. Сопост-ся внешн-е угрозы и возм-ти с внутр-ми силами и слабостями. 4) Опред-е и рассм-ние всех возм-ных стратегий: ограниченный рост; альтер-ва роста; сокращение; сочетание. 5) сравнит-ный анализ альтер-тив с учетом миссии орг-ии и её целей. Выбир-ся та страт-я,кот.даёт возм-ть достиж-я целей с min затр-и и max прибылью. 6) устан-ие курса действий. 7) формир-ние вспомогательных планов. 8) предост-ние планов в цифровом выраж-и, сост-е бюдж-ов.

2) Организация - это управл-кая деят-ть, обеспечивающая четкое упорядочение процесса упр-ния в целом, распределение как как ф-ций исполнения упр.решений, так и ф-ций упр-ния. Орг-ция обеспечивает основу рационал. построения каждого конкретного органа упр-ния, определение компетенции и его структурных подразделений. В функции орган-ции м. выделить 3 этапа: 1) построение орг.стр-ры, выделение подразделений, определение их состава; 2) установление соподчиненности и взаимосвязи, определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц; 3) доведение до подчиненных распорядит-ных актов.

3) Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают чел-ка к деят-ти, задают границы и формы деят-ти и придают ее направленность, ориентир-щую на достижение определенных целей. Мотивирование- это процесс возд-вия на чел-ка с целью побуждения его к определ-ным действиям, путем пробуждения в нем определ-ных мотивов. 2 типа мотивирования: 1) путем внешних возд-вий на чел-ка; 2)развить и усилить желат-ные для субъекта мотивы и действия и ослабить те, кот. мешают эф-му упр-нию чел-ком.

4) Контроль – процесс обесп-я достиж-я организацией своих целей. К. – упр-ская д-ть, задачей, к-ой явл-ся колич-ная и кач-ная оценка и учет рез-тов работы орг-ции. К. - пр-сс достижения, обесп-я орг-ей своих целей. Это пр-сс набл-я и рег-ния разл-ных видов д-ти орг-и с целью обесп-ния выполн-я орг. задач. Ф-ии К.: 1.преодоление сит-ии неопред-ти; 2.предупр-е кризисной сит-ии; 3.поддержание ситуации успеха; 4.подд-ние измен-ний. Как видно из таблицы, К. д.б. всеобъемлющим и осущ-ся каждым рук-ем независимо от его ф-ий. Важна связь К и планир-я, т.к. хорошо орг-ный К помогает мен-рам предсказ-ть, прогноз-ать измен-я и приспосабл-я к нов. усл-м. Виды К.: 1.предварительный или направляющий К; 2.текущий или просеивающий К; 3.Заключительный обратный К.

М5. Сущность инновационного управления.

Инновационный менеджмент — это система управления инновациями, иннов-ым процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Иннов-я деят-ть (деят-ть по доведению научно-техн. идей, изобр-й, разраб-к до рез-та пригодного в практ-ом использ-ии) явл-ся предметом иннов-го мен-та Чтобы раскрыть сущность инновационного менеджмента, необходимо уточнить такие близкие между собой понятия, как нововведение, инновации, инновационный процесс.

Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его.

Понятие «инновация» происходит от англ. слова innovation - процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения определенных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, а также способу их производства. Это понятие применимо также к любому усовершенствованию, обеспечивающему экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

Совокупность научно-технических, технолог-ких и организ-ых изменений, происходящих в процессе реализации нововведений, есть иннов-ый процесс.

Иннов-ный процесс — это процесс преобразования научного знания в инновацию, т. е. последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги. Инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением — первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Иннов-ые процессы пронизывают всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деят-ть производителей и в конечном счете ориентированы на удовлетворение потребностей рынка. Применительно к иннов-ым процессам материального производства обычно рассматривают следующие его стадии: генерирование новой идеи; экспериментальную реализацию новой идеи; освоение в производстве; массовый выпуск; потребление.

Иннов-ный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновац-го менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Иннов-й менеджмент можно рассматривать как систему управления.

Система - означает соединение каких-либо элементов в единое целое. Иннов. менеджмент состоит из двух звеньев, или подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления). Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления. Таким образом, процесс управления - это процесс выработки и осуществления управляющего воздействия субъекта управления на объект управления. Выработка управляющего воздействия включает сбор, передачу и обработку необходимой информации и принятие решений. Осуществление управляющего воздействия включает его передачу и, при необходимо-сти, преобразование его в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления.

Субъектом управления в иннов. менеджменте может быть один или группа работников (специалистов по маркетингу, по финансам и т. п.), которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.

Объектом управления в иннов. менеджменте являются инновации (новые продукты и операции), инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов,покупателей).

Третьим элементом иннов-го менеджмента является информация, или информационный продукт. Процесс управления инновациями осуществляется через движение информации: внешней, командной, информации о состоянии объекта до управления им и после управления и др. Движение информации - это ее сбор, хранение, переработка, передача, контроль за ее движением и оценка результативности ее использования для воздействия со стороны субъекта управления на объект управления.

Основ задача ИМ – упр-ие инновац процессами на любом уровне посредством их качеств-го и колич-го изменения в результате применения адекватных методов орг-ции и упр-я, обеспеч-щих единство науки, техники, произ-ва и потреб-я, т.е. удовл-ие общ-х потребностей в иннов-м продукте.

М6. Структура внеш среды (Вс) организации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике.

Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные-географические, политические, социокультурные.

Микросреда включает в себя поставщиков, посредников, потребителей, конкурентов и общественность (контактная аудитория).

Выделяют 4 основных группы факторов анализа ВС (PEST - анализ):

1. Полит-ие (разделение власти, стабильность правового режима, цивилизованность СМИ, многопартийность). На них орг-ия воздействовать не может.

Лоббизм – это осущ-ние влияния, принятия/непринятия выгодных мер и решений через «своих» представителей в структурах власти. Организация может добиться принятия/заблокирования принятия тех или иных правовых норм.

2. Эконом-ие (налог-ая пол-ка, стабильность экон-го роста, ур-нь занятости, безработица (д.б. структурной и не превышать по отрослям 4-7% от трудоспособного насел-ия), эконом-ие циклы (сезонные колебания), реальный доход (доход после налогообложения), ур-нь инфляции)

3. Соц-ые факторы (ур-нь образ-ия, медицина, пособия). По своей природе соц.факторы явл-ся долгосрочным явлением, но могут возникать и быстротекущие соц.измен-ия. Именно они в 1-ую очередь являются источником угрозы для фирмы, но с др.стороны – открывают для неё нов.возмож-сти.

4. Технологич-ие факторы – отлич-ся быстротой измен-ия и вероятностью поворота в неожиданном направлении.

ВС рассматрив-ся как набор элементов, реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деят-ть орг-ии, на ур-нь неопределённости и рисков при разработке и реализации управленческих решений. Выдeляют cлeдyющиe xap-cтики ВС:

-взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды – yp-нь cилы, c кoт-oй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дp.фaктopы. Измeн-иe кaкoгo-либo фaктopa oкpyж-ия мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

-cлoжнocть внeшнeй cpeды - чиcлo фaктopoв, нa кoт-ыe opг-ия oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe yp-нь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

-пoдвижнocть cpeды - cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeн-ия в oкpyжeнии opг-ии. Окpyжeниe coвpeмeнныx opг-ий измeн-cя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyж-ия м.б. вышe для oдниx пoдpaздeлeний opг-ии и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opг-ия или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инф-ию, чтoбы пpинимaть эфф-ыe peш-ия;

- нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды – cooтнoш-иe мeждy кoл-вoм инф-ии o cpeдe, кoт-oй pacпoлaгaeт opг-ия, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инф-ии. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyж-иe, тeм тpyднee пpинимaть эфф-ыe peш-ия.

В наст.время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне орг-ии, поскольку орг-ия как открытая сис-ма зависит от внешнего мира в отнош-ии поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его орг-ию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Орг-ии вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эфф-сть.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кот находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация. Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственный срез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы, кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи м.д. силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

М.7 Стратегический менеджмент: стратегический анализ, методы разработки стратегических решений.

Стратегический менеджмент (СМ) – деят-сть по обеспечению, реализации страт целей орг-ции в усл-ях динамично изменяющейся, неопр-ой внешн среды, позволяющая оптимально испол-ть сущест-ий потенциал и остав-ся восприимчивой к внеш требованиям.

Цель СМ – достижение оптимального уровня эффект-ти и конкурентоспособности товара и организации в целом.

Стр-ия (по Чандлеру) – это определение осн долгосроч целей и задач орг-ции, утверждение курса действий, распред-ие рес-ов, необх-ых для достижения этих целей.

Стр-ия рассм-ся на 3х уровнях (уровни принятия страт решений): 1.Корпоративная: описывает общее направление роста орг-ции, развития её производственно-сбытовой деят-ти и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? вкл: распред-ие рес-ов между хоз подразделени­ями; решения о диверсификации произв-ва; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении и т.п. 2.Конкурентная (деловая): определяет как орг-ция намерена конкурировать в опред отрасли: кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. 3. Функциональные: разрабат-ся функц отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. (маркетинга, фи­нансовая, производ-ая, технолог-ая и т. д.)

Процесс страт управления вкл 3 ключ этапа: страт анализ; страт выбор; реализация стратегии.

Рассмотрим страт анализ.

Цель страт анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение орг-ции и опреде­ление их специф-ого влияния на страт выбор.

Можно выделить след 3 компонента страт анализа:

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Цель определяет смысл существования орг-ции и харак­тер ее деят-ти. Осн задачи устанавливают, что орг-ция намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки

Орг-ция существует на фоне слож­ной внешн обстановки, кот включает множ-во элементов (политич, технолог, социал и эконом). Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в кот непосредственно действует орг-ция, включает оценку конкурентной структуры отрасли, в кот действует орг-ция, а также ключевых параметров развития отрасли. Каждая орг-ция обладает своей собств микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циал, юридич, международных и технолог факторов, кот могут влиять на орг-цию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

в. Анализ внутренних ресурсов

Этот компонент страт анализа определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении орг-ции по функциональным направлениям ее дея­т-ти (н-р, производство, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.).

Страт анализ сосредотачивается на 2 областях: выявление сильных и слабых сторон орг-ции и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс страт планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Ученые и практики разработали ряд методов и моделей, кот м.б. полезны при разработке стратегических решений. Приведем наиболее известные.

SWOT-анализ явл-ся наиболее комплексной процедурой страт анализа предприятия. SWOT-анализ (S–силы, W–слабости, O–благоприятные возможности, T–угрозы) комплексно исследует внешн окруж среду и ресурсные потенциал предприятия. Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связи м/у ними, кот в дальнейшем м.б. использованы для формирования стратегии орг-ции.

Для установления этих связей сост-ся матрица SWOT: На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, кот д.б. учтены при разработке стр-ии. В отн-нии тех пар, кот были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стр-ию по использ-ию сильных сторон орг-ции. На поле WO стр-ия д.б. построена так образ, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в орг-ции слабости. На поле ST стр-ия должна предполагать использ-ие силы орг-ции для устранения угрозы. На поле WT, орг-ция должна вырабатывать такую стратегию, кот позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (или товар) представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения (товара) в общей прибыли корпорации. Круги, расположенные в левой части таблицы - лидеры на своих рынках, в правой - второстепенные позиции.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение страт финанс рес-ов между продуктами.

"3везды" Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли и одновр-но требуют значит объемов рес-ов для финанс-ния продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли "звез­ды" превращаются в "дойных коров", а за­тем в "собак"

Основ задача -поддержание отличительных пре­имуществ продукции фирмы в усло­виях растущей конкуренции.

"Дойная корова" занимает лидирующее по­ложение в относительно стабильной или со­кращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без доп затрат, поэто­му фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержа­ние существующего положения как можно дольше. Основные задачи фир­мы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимули­рования лояльных клиентов к по­вторным покупкам, периодически "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

"?" имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные пре­имущества. Ведущее положение на рынке за­нимают конкуренты. Эта ситуация присуща фирме, только вышедшей на рынок с нов товаром и кот ещё неизвестен потребителю. Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

К "собакам "относят фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокраща­ющейся отрасли. Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

Матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа. Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщен­ности рынка и возможностей предприятия постоянно обнов­лять производство.

I. Стр-ия глубокого проникновения.старый рынок старый товар

II. Стр-ия расширения номенклатуры а.новый рынок старый товар

III. расширение границ рынка.старый рынок новый товар

IV. Стр-ия диверсификации. Новый рынок новый товар

8.Понятие конкурентных преимуществ. Типы конкурентных стратегий.

Конкурентные преимущества – это превосходство над конкурентами, позволяющее получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы: 1. Уровень конкурентоспособности отрасли 2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах 3. Открытость общества и рынков 4. Национальная система стандартизации и сертифи-кации 5. Государственная поддерж-ка развития человека 6. Государственная под-держка науки и инновацион-ной деятельности 7. Качество информацион-ного обеспечения управления на всех уровнях иерархии 8. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов 9. Система подготовки и переподго-товки управленческих кадров в стране 10. Климатические условия и геогра-фическое положение страны или ре-гиона 11. Уровень конкуренции во всех об-ластях деятельности в стране. Проявление внешних факторов в малой степе-ни зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними: напр. Миссия организации, Организационная структура организации, Учет и регулирование произ-водственных процессов, Персонал, Оборудование, Менеджеры, Доступ к рынку новых технологий,Лидирующее положение на рынке товаров, Эксклюзивность каналов распределения

Пути получения конкурентных преимуществ:

1.Продуктовое лидерство – ориентация на рынок с учетом поведения потребителей, если рынок не насыщен, существует слабая конкуренция, необходимо занимать активную позицию на рынке.

2.Ценовое лидерство – ориентация на рынок с учетом действия конкурентов, приемлемо при зрелом рынке и слабых нововведениях.

3.Лидерство в нише – ориентация на закрепление лидерства в сегменте, который не привлекает внимание более сильных конкурентов. Приемлем в малом бизнесе. Отличительная черта ниши- высокая норма прибыли, а основной подход к занятию рыночной ниши- специализация.

Варианты специализации:

-Специализация на группе конечных потребителей (Англ-ое инф-ой агентство Reyters- журналисты)

-Специализация на определенном уровне производств. - распредел. цикла (вертикальная)- посредничество м\у владельцем загород. котеджей и желающими.

-Специализация на потребителях предприятия определенного размера (малые, средние,…)

-Спец-ия только на определенных потребителях (шоу-бизнес-агенты)

-Географическая спец-ия

-Сп-ия на определенных товарах или их характеристиках

-Сп-ия на определенном уровне цена-качество (качественно-ценовое позиционирование)

-Сп-ия на определенных услугах

Опасность лидерства в нише: ниша может стать убыточной или достичь уровня, привлекающего внимание более сильных конкурентов. Следует одновременно обслуживать сразу несколько рыночных ниш.

Стратегии достижения конкурентного преимущества:

Лидер: активные захват, защита, блокировка пассивные: перехват

Преследующие лидера: активные атака, прорыв, окружение пассивные: следование по курсу

Избегающие прямой конкуренции:1. Сосредоточение сил на участке 2. Обход пассивные: сохранение позиций на рынке