- •Содержание
- •1.Основные понятия организационного управления
- •1.1.Понятия организационного управления
- •1.2.Приложение теории управления в менеджменте
- •2.Эволюция концепций менеджмента (самостоятельное изучение)
- •2.1.1.Классическое направление менеджмента
- •2.1.2.Гуманистический менеджмент
- •2.1.3.Современная система взглядов на менеджмент
- •3.Функции и схемы управления
- •3.1.Функции управления
- •3.2.Схемы управления
- •4.Организация как система управления
- •4.1.Основные понятия теории организации
- •4.2.Жизненный цикл и признаки организации
- •4.3.Внутренняя и внешняя среда организации
- •4.3.1.Основные элементы внутренней среды
- •4.3.2.Характеристика внешней среды организации и её основные элементы
- •5.Традиционные иерархические структуры управления
- •5.1.Понятие организационной структуры
- •5.2.Иерархический тип структур управления
- •5.2.1.Линейная организационная структура
- •5.2.2.Линейно – штабная организационная структура
- •5.2.3.Функциональная организационная структура управления.
- •5.2.4.Линейно-функциональная организационная структура управления.
- •5.2.5.Дивизионная структура управления
- •5.3.Разновидности адаптивных структур управления
- •5.3.1.Проектная структура
- •5.3.2.Матричные структуры
- •5.3.3.Программно-целевая структура
- •5.3.4.Фрагментарная (бригадная, кросс-функциональная) структура
- •5.3.5.Адхократическая организация
- •6.Основы стратегического управления
- •6.1.Понятие стратегического управления
- •6.2.Разработка стратегии
- •6.2.1.Миссия фирмы
- •6.2.2.Стратегические цели
- •6.2.3.Задачи предприятия
- •6.2.4.Конкретные задания
- •6.3.Стратегическое и оперативное управление
- •6.4.Методы менеджмента
- •6.4.1.Метод swot-анализа
- •6.4.2.Использование метода сценариев будущего в стратегическом менеджменте
- •6.5.Стратегическое управление в информационной сфере
- •6.5.1.Планирование в среде информационной системы
- •6.5.2.Системный подходк планированию информационных систем
- •6.5.3.Фазы стратегического планирования информационных систем
- •6.5.3.1Анализ окружения системы
- •6.5.3.2Анализ внутренней ситуации
- •6.5.3.3Разработка стратегий
- •6.5.3.4Организация стратегического планирования
- •7.Обзор методов организационного управления
- •7.1.Экономико-статистические методы
- •7.2.Использование научного подхода к менеджменту
- •7.3.Организационно-распорядительные методы
- •7.4.Социально-психологические методы
- •8.Конфликтный менеджмент в информационной сфере
- •8.1.Понятие конфликта
- •8.2.Типы конфликтов
- •8.3.Позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные) результаты конфликта
- •8.4.Разрешение конфликтов
- •8.4.1.Основные группы методов разрешения конфликтов
- •1 Тактика срытых действий
- •2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта)
- •3 Метод применения силы
- •4 Тактики односторонних уступок
- •5 Тактика компромиссов
- •8.4.2.Универсальное средство разрешения конфликтов
- •8.4.3.Переговоры как оптимальный способ регулирования конфликтов
- •9.Стили управления (самостоятельное изучение)
- •9.1.Эшриджская модель
- •9.2.Схема Блейк-Моутон
- •9.3.Координирующее руководство
- •9.4.Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными
- •10.Основы теории мотивации (самостоятельное изучение)
- •10.1.Мотив и мотивация
- •10.2.Иерархия потребностей Маслоу
- •10.3.Теория потребностей МакКлелланда
- •10.4.Двухфакторная теория Герцберга
- •10.5.Теория ожиданий
- •10.6.Понятие лояльности
- •10.7.Мотивирующие факторы лояльности персонала
- •11.Основы теории принятия управленческих решений
- •11.1.Основные понятия теории принятия решений
- •11.2.Методы экспертных оценок
- •11.2.1. Основные проблемы теории и практики экспертных оценок
- •11.2.2.Догма одномерности
- •11.2.3.Основные стадии экспертного опроса
- •11.2.4.Подбор экспертов
- •11.3.Элементы теории принятия решений
- •11.3.1.Методы принятия решений
- •11.3.2.Проблема горизонта планирования
- •12.Основы управления изменениями в современной организации
- •12.1.Теория изменений
- •12.2.Изменения в прикладных областях при информатизации
- •12.2.1.Характеристика условий введения изменений
- •12.2.2.Прием, обучение и повышение квалификации персонала
5.3.Разновидности адаптивных структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с 70-х годов. С одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.
Выделяются несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.
5.3.1.Проектная структура
Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это – временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется.
Существует несколько типов проектных структур:
Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства.
Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача Центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.
К достоинствам проектных структур относится:
высокая специализированность;
целевая ориентация;
четкость и мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.
В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.
5.3.2.Матричные структуры
Суть матричных структур состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из последних, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.
Такого рода структуры обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Матричные структуры, в сущности, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции постоянно существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи.
Необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных структур на практике.
Рис. Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».