Стратегическое и текущее планирование как функция менеджмента сервисного/туристского предприятия.
В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Это еще молодое направление экономической науки, зародившееся в конце 1970-х — начале 1980-х гг. По Котлеру, стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации предприятия. Его главная задача заключается в том, чтобы обеспечить гибкость и восприимчивость к нововведениям в деятельности предприятия. Это необходимо для достижения целей в изменяющейся среде. В современных условиях стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим руководящему составу предприятия принимать основополагающие решения. Таким образом, стратегические планы устанавливают главные цели деятельности предприятия на перспективу.
Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.
С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как: 1.установление стратегических целей; 2. разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3. распределение необходимых для реализации целей ресурсов.
В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, которые проявляются: в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой (получение ресурсов, использование технологий, обновление и расширение производства); в углублении и расширении потребностей; в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, интернационализации; в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей; в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.
Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».
Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ресурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.
Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, и определяет:
б) как и какими средствами производить;
в) для кого и когда производить.
Для ответа на эти вопросы туристское предприятие должно выработать правила и приемы:
взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками. Это обеспечит экономически эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
эффективного распределения имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им ресурсов;
формирования товарного ассортимента предприятия, позволяющего удовлетворять интересы потребителей и получать соответствующий объем выручки;
исследования рынков потенциальных товаров и услуг, а также их потребителей;
формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долгосрочной перспективе устойчивое положение фирмы на традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
своевременного обнаружения кризисных тенденций (как в экономике вообще, так и в отрасли туризма и на предприятии, в частности, с целью предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия;
исследования условий конкурентного преимущества и вы явления предпочтительной миссии предприятия.
Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть разные виды стратегий. Рассмотрим вкратце важнейшие из них, являющиеся системообразующими элементами экономической стратегии и пригодные для туристского предприятия.
Товарная стратегия — правила и приемы исследования информирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия. Товарная стратегия является базой для планирования инвестиционной и кадровой политики.
Стратегия ценообразования прокладывает линию поведения туристского предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать у них устойчивые потребительские предпочтения и приверженность к своей марке.
Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных факторов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять факторы производства и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Она базируется на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.
Стратегия поведения предприятия на финансовых рынках заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.
Стратегия снижения трансакционных издержек состоит в регламентации процессов подготовки и заключения различных рыночных трансакций — соглашений, контрактов, договоров. Это позволяет избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, освобождает от сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах.
Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия — направление экономической стратегии, вырабатывающее правила и приемы поведения предприятия на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера туристских товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.
Стратегия снижения производственных издержек прежде всего направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она вырабатывает приемы влияния на стоимость туристских продуктов, принципы регулирования формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей "цепочке" нарастания затрат от начала производства до реализации товара потенциальному потребителю.
Стратегия инвестиционной деятельности в общепринятом понимании — это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода.
Стратегия стимулирования персонала предприятия состоит в разработке методов, повышающих заинтересованность работников в достижении туристским предприятием его стратегических целей
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. .
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
формулировка миссии организации;
постановка целей;
оценка и анализ внешней среды;
управленческое обследование предприятия (или анализ внутренней среды);
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.
Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма предусматривает применение новых методов:
построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения;
разработку планов на ситуационной основе, то есть применительно к разным гипотезам о будущем;
построение сценариев различного типа, например оптимистического или пессимистического.
Текущее (операционное) планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.
При этом к тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами и др.
Большинство менеджеров гостиниц, ресторанов и других отдельных заведений планируют свою деятельность на период продолжительностью от нескольких часов, дней, недель, месяцев, максимум до 90 дней. Типичный пример участия менеджеров среднего звена в планировании, позволяющем им успешно управлять гостиницей – совещания, проводимые главой гостиничного сектора компании. Операционные планы позволяют менеджерам выполнять свои функции в поэтапном варианте, пользуясь которым они более легко добиваются достижения поставленных целей или решения задач.
В операционном планировании выделяют семь этапов:
1. Формулирование задач. Первый этап в планировании – идентифицировать ожидаемые результаты, т.е. цели и задачи. Цели должны быть конкретными, измеряемыми и достижимыми.
2. Анализ и оценивание среды. Сюда входят анализы политических, экономических, социальных и других тенденций, которые могут повлиять на операции. Уровень нестабильности оценивается по отношению к текущей позиции организации и ресурсам, доступным для достижения ее целей.
3. Определение альтернативных вариантов. Этот этап включает разработку действий, которыми менеджер может воспользоваться для достижения цели. Для этого могут потребоваться исходные составляющие, предоставляемые со всех уровней организации. Обычно групповая работа в этом случае лучше, чем вклад отдельных служащих.
4. Оценивание альтернативных вариантов. Это потребует составления списка достоинств и недостатков каждого варианта. К числу факторов, которые целесообразно рассмотреть, относятся ресурсы и воздействия на деятельность организации различных факторов.
5. Поиск лучшего варианта. Этот анализ различных альтернативных вариантов должен привести к определению того курса действий, который лучше остальных. В некоторых случаях целесообразно объединить два или более вариантов.
6. Реализация плана. После того, как лучшее решение выбрано, менеджеру необходимо определиться со следующим: Кто и что будет делать? К какому сроку? Какие ресурсы для этого потребуются? Что это даст? Во сколько это обойдется? Какие процедуры отчетности будут использованы? Какие полномочия будут предоставлены служащим для достижения целей?
7. Контроль и оценивание результатов. В ходе выполнения плана необходимо отслеживать динамику и степень достижения поставленных целей.
Некоторые планы таковы, что ими пользуются только единожды, другие применяют снова и снова. К первым относятся программы, где показываются все этапы, которые надо выполнить, чтобы добиться поставленных целей. А, скажем, планы постоянной реализации используются регулярно, по мере возникновения в них необходимости.
Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого, определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков туруслуг, рабочей силе.
Текущая деятельность предприятия делится на управленческую (административную) и исполнительскую. Продукт управленческой деятельности — решения об использовании ресурсов предприятия в целях достижения конкретных требуемых хозяйственных результатов.
Результат управленческой деятельности — задания конкретным исполнителям и требуемые результаты их выполнения.
Результат исполнительской деятельности — фактические результаты выполнения этих заданий. Управленцы, давшие задание, в конечном счете будут нести ответственность перед вышестоящей администрацией за его результат, а следовательно, за целесообразность самого задания. Для этого они должны осуществлять контроль за его выполнением.
Составляющие операционного (текущего) планирования: