14.Управление персоналом в организации. Кадровое планирование. Мотивация труда персонала.

Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. 

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах деятельности.

Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результата деятельности.

Управление персоналом преследует следующие цели: 1.повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2.повышение эффективности труда и производства; 3.обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: 1.работа с людьми; 2.работа с предметами; 3.работа с информацией.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, капитальные вложения.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но все они имеют в своей основе следующие элементы: 1.научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства от первого лица; 2.отбор, подбор и расстановка кадров; 3.сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; 4.линейное, функциональное и целевое направление; 5.контроль исполнения заданий, основанный на доверии; 6.сочетание контроля с корпоративной культурой; 7.консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, среди которых можно выделить: 1.набор и отбор персонала; 2.деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе; 3.профориентация и адаптация персонала; 4.мотивация работников; 5.организация труда и соблюдение этики деловых отношений; 6.управление конфликтами и стрессами; 7.обеспечение безопасности персонала; 8.управление нововведениями в кадровой работе; 9.обучение и повышение квалификации; 10.управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; 11.управление поведением персонала в организации; 12.управление социальным развитием; 13.высвобождение персонала.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их многообразия. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако, перечислив их, мы получили представление о содержании управления персоналом, как специфического вида управленческой деятельности в организации.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами, к которым можно отнести: 1.руководители всех уровней; 2.службы персонала (отделы кадров); 3.органы трудовых коллективов; 4.кружки качества, профсоюзы и т.д.

Можно выделить множество этапов процесса управления персоналом. Эти этапы охватывают: 1.Развитие и совершенствование стратегии управления человеческими ресурсами и ее эффективную интеграцию в общую стратегию организации. 2.Разработку структурных и организационных преобразований организации, регламента рабочих мест и профессий с целью повышения конкурентоспособности на рынке. 3.Отбор рабочей силы. 4.Методологии оценки выполняемой работы и сертификации персонала. 5.Тренинг и повышение квалификации. 6.Максимальное использование творческого потенциала для увеличения эффективности организации. 7.Вопросы оплаты труда и компенсационные модели. 8.Состояние и развитие рынка рабочей силы.

На практике распространение получили следующие этапы управления персоналом: 1.Планирование персонала и формирование кадрового резерва; 2.Набор и отбор персонала; 3.Адаптация и профориентация персонала; 4.Мотивация персонала; 5.Организация профессионального обучения; 6.Оценка персонала.

Планирование – начальный этап любой управленческой деятельности. Кадровое планирование помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

Кадровое планирование - анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины необходимости планирования персонала: 1.сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия; 2.излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта: 1.разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации; 2.разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): 1.краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; 2.среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет; 3.долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на: а)автономные, которые инициируются самим персоналом; б)инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты: 1.определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации; 2.планирование набора персонала; 3.планирование высвобождения персонала; 4.планирование использования персонала; 5.планирование развития персонала; 6.планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются: 1.потребности в персонале; 2.политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела: 1.Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты. 2.Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. 3.Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде. 4.Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий: 1.мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства); 2.мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. 

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента: 1.возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия; 2.удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются: 1.знания и умения сотрудников; 2.задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам; 3.потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты: 1.планирование образования; 2.планирование карьеры.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: • производственная и организационная структура предприятия; • программа выпуска товаров и оказания услуг; • миссия и функции предприятия; • производственный процесс; • степень механизации и автоматизации производства.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа:

1 этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

2 этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

3 этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

4 этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Выделяют следующие виды мотивации персонала: 1.Материальная мотивация. Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

2.Социальная мотивация- это не что иное, как выраженное в соответствующих формах общественное одобрение или общественное порицание его профессиональных действий. Очевидно, что одобрению подлежат положительные действия работника, а порицанию - отрицательные.