22

Лекція 6 (2 год.)

Тема 6. Стратегії бізнесу

Мета лекційного заняття: розкрити сутність бізнес стратегій підприємства, а також визначити поняття та особливості становлення і впровадження цих стратегій в господарюючих суб’єктах ; детально ознайомитись з процесом розробки бізнес стратегій, а також ознайомитись з різновидами організаційної співпраці підприємств.

Актуальність теми: Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктовотоварні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктовотоварних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

План лекційного заняття:

1. Поняття, призначення і зміст стратегій бізнесу

2. Типи стратегій бізнесу підприємства та їх характеристика. Стратегії зниження витрат.

3. Потенційно можливі форми організації зовнішніх зв’язків підприємства.

Питання на самостійне вивчення

4. Види організаційних стратегій.

5. Цінові стратегії бізнесу

6. Матриця можливих варіантів стратегії організації взаємовідносин підприємства.

Семінарське заняття № 4 (2 год.)

Тема 6. Стратегії бізнесу

Мета заняття: Охарактеризувати суть різновидів стратегій бізнесу.

ПЛАН

1. Форми організації зовнішніх зв’язків підприємства.

2. Матриця можливих варіантів стратегії організації взаємовідносин підприємства.

3. Суть схеми стратегічного тривимірного простору.

4. Межі використання концепції ефекту досвіду.

1. Поняття, призначення і зміст стратегій бізнесу

Після визначення місії підприємства та його стратегічних цілей, за загальними (концептуальними) характеристиками яких виділяються сегменти безпосереднього зовнішнього оточення (тобто так звані СЗГ(цільові сегменти ринку)) підприємства, після подальшого аналізу цих СЗГ підприємства, з врахуванням впливу факторів макрооточення на підприємство в даних СЗГ, і аналізу внутрішнього середовища (стратегічного потенціалу) підприсмства щодо обраних СЗГ, приступають до визначення стратегічних альтернатив, які можна застосовувати підприємству в цих СЗГ, - так званих бізнес-стратегій (синоніми -стратегій бізнесу, продуктово-товарних стратегій підприємства).

Розглядаючи питання стратегій бізнесу підприємства, необхідно нагадати, що на вузькопрофільному (однобізнесовому) підприємстві його ділова (бізнес-) стратегія, як самостійної бізнес-одиниці (яку називають ще стратегічним господарським центром чи стратегічним центром бізнесу, який у даному випадку вважається абсолютно незалежним, повністю автономним), є водночас загальною (корпоративною) стратегією. Для мультибізнесових підприємств розробляються бізнес-стратегії кожної його бізнес-одиниці чи щодо окремої СЗГ, які покликані забезпечити організацію загальної стратегії такого підприємства в напрямку (у сфері) його окремого бізнесу

Бізнес-стратегія (синоніми - ділова стратегія, стратегія бізнесу) - це план управління окремою сферою бізнес-діяльності фірми, що грунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничотехнічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх технікоекономічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнеснапрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна. До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничотехнологічних комплексів СРСР і УРСР.

До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.

Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчоорієнтований та виробничоорієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.

Згідно із споживчоорієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчоорієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетин г.

Виробничоорієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для розвитку виробництва.

Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне підприємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:

— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;

— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

• місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

• динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

• конкурентна позиція підприємства в сегменті;

• очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

• особливості розподілу та продажу;

• фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

У табл. 1.1 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будьякому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таблиця 1.1

АНКЕТА ДЛЯ ОЦІНКИ ЗМІН У СЗГ

№ п/п	Параметри	Шкала для оцінки змін
1	Темпи зростання (зменшення) попиту	–5 ||||0|||| 5 знизяться зростуть
2	Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення	–5 ||||0|||| 5 зменшиться збільшиться
3	Динаміка географічного розширення/зву­ження ринку	–5 ||||0|||| 5 зменшиться збільшиться
4	Темпи застарівання продукції	–5 ||||0|||| 5 знизяться зростуть
5	Ступінь оновлення продукції	–5 ||||0|||| 5 знизиться підвищиться
6	Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей	–5 ||||0|||| 5 зменшиться збільшиться
7	Рівень сприймання товару суспільством	–5 ||||0|||| 5 знизиться підвищиться
8	Рівень задоволення попиту	–5 ||||0|||| 5 підвищиться знизиться
9	Державне регулювання цін на товари галузі	–5 ||||0|||| 5 посилиться ослабне
10	Державне регулювання обсягів виробництва галузі	–5 ||||0|||| 5 посилиться ослабне
11	Вплив негативних факторів на рівень рентабельності	–5 ||||0|||| 5 зросте знизиться
12	Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності	–5 ||||0|||| 5 знизиться зросте
13	Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ	–5 ||||0|||| 5 зменшиться збільшиться

Загальна характеристика перспективи –5 ||||0|||| 5

СЗГ (сумарна по пп. 1 – 13).

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивносуб’єктивні риси стратегії:

об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Отже алгоритм розробки бізнес-стратегії наступний:

- на основі цілей та сформульованої загальної стратегії корпорації (для мультибізнесової компанії) визначаються і формулюються місія і цілі стратегічних бізнес-одиниць;

- проводиться аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей стратегічного господарського центру (СГЦ) підприємства (а у випадку однобізнесового підприємства, поняття бізнес-одиниця, СГЦ, СГП. підприємство і його бізнес є тотожними);

- здійснюється узагальнююча оцінка чинників зовнішнього та внутрішнього середовища бізнес-одиниць підприємства, уточнюють їх стратегічні цілі та визначають чи уточнюють можливі (альтернативні) способи їх вирішення, тобто відбувається перегляд стратегічних альтернатив, які можна реалізовувати щодо певного бізнесу підприємства (СГЦ, бізнес-одиниці, виду діяльності);

- наступний крок - вибір стратегії СГЦ (стратегії бізнес-одиниці, стратегії бізнесу чи бізнес-стратегії) підприємства, тобто прийняття конкретних рішень щодо того як розвивати даний бізнес підприємства в цілому та його окремі сектори (напрями) і продукти (конкретні види товарів, послуг чи робіт), яке місце займати на ринку, як протидіяти конкурентам тощо;

- нарешті, - сформована на бізнес-рівні стратегія (стратегія окремих самостійних господарських підрозділів, бізнес-стратегія) виступає метою і, відтак, забезпечується, а отже, і закінчується розробкою функціональних стратегій (з маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, досліджень та розробок тощо).

Отже, як бачимо, стратегія бізнесу підприємства – це лінія альтернативної поведінки підприємства, яка приведе (повинна привести) до довготривалого успіху конкретного бізнесу підприємства, до успіху підприємства в його конкретному бізнесі, успіху в його конкретній СЗГ, успіху його конкретного СГЦ і, таким чином, усіх бізнес-процесів підприємства в цілому (що є тотожним у випадку однобізнесового підприємства).