10. Взаимосвязь размеров и типа фирмы.

Понимая объективный характер пределов роста размера фрмы, практически действующему менеджеру важно помнить, что величина оптимального размера фирмы не является раз и навсегда заданной величиной, а зависит от структуры управления компании. Плохо организованная фирма может начать «задыхаться» от бюрократизма уж при сравнительно скромных размерах. В то же время среди сверхгигантов мирового бизнеса немало весьма эффективных компаний.

С принципиальной точки зрения задача выработки эффективно действующей структуры крупной корпорации сводится к поиску оптимального сочетания иерархического принципа организации и спонтанного порядка внутри самой фирмы. Фирмы выделяют в пределах своей общей структуры самостоятельные организационные единицы. Этим центрам прибыли ставят общие задачи по отчислению прибыли в штаб-квартиру фирмы и выполнению некоторых стратегических задач, а взамен предоставляют широкие права по самоуправлению. Такая система менеджмента делает центры прибыли весьма похожими на независимые фирмы меньшей величины и за счет имитации сокращения размеров снижает внутрифирменные транзакционные издержки. В настоящее время внедрение центров прибыли является одним из главных направлений преобразования крупных предприятий.

U-фирма.

Главным результатом эволюции организационной структуры крупных предприятий принято считать переход от преобладания унитарной к мультидивизионной фирме. У-фирма характеризует организацию, ориентированную на выпуск одного товара или узкого ассортимента близких товаров. Право принимать решение по поводу долгосрочной стратегии и текущих операций принадлежит здесь относительно узкой группе высших управляющих . Эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев. Организационное построение У-структур может быть довольно жестким. Как правило, они построены по функциональному признаку, т.е. каждая из важнейших функций фирмы выделены в особый отдел или управление.

Унитарность и централизм организационного построения У-фирм базируются в первую очередь на специфике движения и обработки управленческой информации. Информация циркулирует внутри организации сверху вниз и наоборот. Принятие решений почти не разделяется на оперативный и стратегический уровни. В обоих случаях в У-фирме имеет место монополия власти высших руководителей. Структуры, построенные по типу У-фирмы, эффективны при использовании неспецифических активов, или технологй общего назначения. Устойчивость спроса со стороны покупателей на простой, массовый продукт позволяет фирме получить значительную экономию от масштаба производства и иметь низкие организационные издержки. Если же бизнес носит более сложный и разносторонний характер, то возрастание объема административных задач, решаемых высшим менеджментом компании, сравнительно быстро доходит до таких размеров, когда уже становится невозможным в полной мере выполнять обязанности по управлению, что подрывает эффективность функционирования фирмы.

М-фирма.

Именно возрастание размеров и сложности бизнеса обусловило возникновение другой организационной формы – как М-структуры. Она типична для фирм со многими подразделениями, выпускающих большую номенклатуру продукции и действующих на нескольких рынках одновременно. Данная форма организации бизнеса характеризуется отделением краткосрочных решений, принимаемых на уровне подразделения, от долгосрочных, или стратегических, которые принимаются центральной дирекцией.

М-форма подразумевает создание автономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.

К основным причинам успеха М-формы обычно относят освобождение управляющих, ответственных за судьбу всех компании, от более рутинной операционной деятельности, предоставление им времени, информации и даже психологических условий для занятий долгосрочным планированием и оценкой результатом функционирования фирмы. Такие общие стратегические решения оказываются в М-форме сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля, а не специалистов по конкретному продукту. В М-структуре текущие аспекты менеджмента передаются непосредственно подразделениям и закрепляются за ними. Стратегия же, как уже было отмечено, становится исключительной прерогативой высшего руководства компании.

В результате стратегические общекорпоративные ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений, что с организационной точки зрения превращает М-структуру микрорынок капитала. Подразделение получает от штаб-квартиры инвестиционные ресурсы только в том случае, если ее проекты оказываются перспективней альтернативных предложений других подразделений. То есть подразделений как бы торгуются и конкурируют друг с другом за получение ресурсов от штаб-квартиры. М-форма организации бизнеса позволяет создать экономически обоснованные условия для внутрифирменного распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений.