Принцип 9. Зруйнуйте бар'єри між підрозділами. Встановіть відносини за схемою "замовник-постачальник"

Вузькі місця звичайно виникають на стиках, коли одні ще не відповідають, а інші вже не відповідають.

Необхідне чітке визначення технічних та інших вимог підрозділу - постачальнику. Знати і розуміти вимоги внутрішнього споживача (підрозділу-замовника).

Кожен підрозділ виконує свою функцію, але всі повинні працювати в умовах функціональної взаємодії. Виграш з точки зору приватних інтересів підрозділу або груп співробітників не йде на користь всьому підприємству, загальним інтересам.

Завдання вищого керівництва скоординувати роботу всіх підрозділів, ліквідувати дублювання функцій різних підрозділів і виконавців, надати доступ до інформації усім зацікавленим для якісного виконання своїх обов'язків виконавців.

Принцип 10. Виключіть гасла, проповіді, вказівки для виконавців, які не показують конкретне шляхи усунення справжніх причин невідповідностей або неефективної роботи і не підкріплені відповідними якісними ресурсами

Основні причини, на думку Е. Демінга, закладені в недоліках системи (98%) і тільки в останніх випадках вина лежить на виконавцях-робітників. Вказівки і заклики адресовані не тим людям. Керівники не обтяжують себе аналізом власних дій, причин неефективної роботи системи.

Спроби перекласти вину за низьку якість на робочих Е. Демінг вважає найсерйознішою помилкою управлінців.

"Ефект накачування" - типове явище, коли після наказів про покарання або про виключення зовні видимих причин тимчасово дещо підвищується якість, але потім воно падає, часто нижче попереднього рівня за рахунок решти не виявленими глибинних причин.

Принцип 11. Відмовтеся від необгрунтованих кількісних норм для робітників і кількісних показників для адміністративних працівників

Недостатньо хронометражу, на основі якого встановлюється середнє значення вироблення, що приймається в подальшому за норму. Середнє означає, що одні не можуть виконати норму, а їх 50%, інші - не повністю використовують свої можливості. Перші, щоб виконати завдання, допускають брак, який може залишитися прихованим. Інші ж не можуть налаштуватися на постійне вдосконалення.

Відрядна робота ще гірше. Робочий підвищує інтенсивність, часто порушуючи при цьому режими технологічних процесів, що призводить до браку. У Японії немає підприємств, де б працювали відрядно.

За твердженням Е. Демінга "норма - це фортеця на шляху підвищення якості та продуктивності".

Встановлення кількісних показників для управлінців принижує їх, пригнічує ініціативу. Сенс зміни полягає в тому, щоб замінити норми виробітку компетентним і розумним керівництвом.

Кількісними показниками досі часто віддається пріоритет, немає достатньо глибокого аналізу для гнучкого встановлення оптимальних часових та інших норм, відсутні методики об'єктивного оцінювання якості праці працівників у контексті якості продукції, ефективності виробництва і задоволення споживача.

Принцип 12. Усуньте перешкоди, що позбавляють професійної гордості людей

Будь-який виконавець повинен чітко уявляти не тільки ту частину роботи, в якій він безпосередньо бере участь, а й продукцію в цілому, а також споживача. У цьому випадку задоволеність споживача це і його заслуга. Необхідно створити умови, за яких якість даної технологічної операції буде залежати тільки від самого робітника. Це якісні верстати та матеріали, документація, режим роботи, це якісні заготовки, які приходять з попередньої операції. Це розуміння майстром або іншим керівником при обговоренні пропозицій робітника як поліпшити якість роботи і що заважає зробити цю роботу краще. Тоді робочий буде бачити результати своєї праці і пишається ним. Е. Демінг стверджував: "Люди мають право відчувати радість від роботи і почуття гордості за вироби, зроблені своїми власними руками".

Проблеми взаємовідносин, людські проблеми виявляються найскладнішими серед всіх проблем на підприємстві. Часто керівники не можуть їх вирішувати, а тому намагаються піти від них, не помічати. Але слід додати, про що не згадав Е. Демінг, але що в Японії вважають важливим моментом: виховання людей з раннього віку робити тільки якісно і в ім'я великих цілей.

Тут доречно згадати стару європейську притчу.

Проходить старець поруч з будівельним майданчиком. Побачивши людей, які працюють, задає трьом з них одна й те саме запитання: "Що ти тут робиш?". Перший відповідає: "Я завжди ношу каміння". Другий: "Я заробляю гроші". А третій: "Я будую храм".

У дореформаторскій період успішно реалізовувалася політика, на якій створювалася атмосфера, коли люди пишалися своєю працею. Це і Магнітка й Комсомольськ-на-Амурі, техніка, створювана атомної і аеро-космічної промисловістю. Але була й протилежність, коли праця була підневільною. Останнім часом багато втрачено. Відновити найкраще - найважливіше завдання.