Реализация стратегии

3.3. Планирование рабочего времени

Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который включает:

- постановку целей;

- планирование рабочего времени;

- определение приоритетов;

- организацию трудового процесса;

- самоконтроль.включает:

целом щей деятельности является важнейшим элементом

Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Время является таким же важным ресурсом, как и люди, и сырье, и даже материальные средства, но оно также является единственным ресурсом, который невозможно ни накопить, ни взять в кредит. Время безвозвратно, именно поэтому так важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром говорят: «Время – деньги».

Планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства. В своей книге «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и жизнью» Джулия Моргенстерн предлагает сравнить беспорядок в шкафу с беспорядком в графике работы.

Издержки плохого планирования рабочего времени

Беспорядок в шкафу	Беспорядок в расписании
Ограниченный объем свободного места	Ограниченное рабочее время
Шкаф доверху набит вещами, для размещения которых постоянно не хватает места	График перегружен задачами, на выполнение которых постоянно не хватает времени
Вещи неразборчиво и беспорядочно втискиваются в любое свободное место	Дела неразборчиво и беспорядочно выполняются в любой свободный промежуток времени
Беспорядочное расположение вещей мешает увидеть и оценить содержимое	Беспорядочное расположение задач мешает вам увидеть и оценить то, что вы должны делать
Неэффективное использование шкафа как средства для организации вещей в пространстве	Неэффективное использование расписания как средства для организации рабочего времени

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено следующим:

- организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

- работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;

- деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения;

- оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

- применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат, является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим нашу активность.

Процесс постановки целей включает три этапа:

1. Нахождение целей. Для этого ставится вопрос: чего я хочу? (в личном плане и профессиональном).

2. Анализ ситуации. Для этого ставится вопрос: что я могу? (в личном плане и профессиональном). При этом взвешиваются свои сильные и слабые стороны, ситуация, окружение.

3. Формулирование практических целей.

Планирование времени менеджером приносит выигрыш во времени. Существует правило: кто регулярно в пределах 10 мин затрачивает на разработку плана предстоящего дня, тот экономит ежедневно около двух часов рабочего времени.

Правила планирования времени менеджера:

1. Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя 20-30% на неплановые мероприятия.

2. Осуществлять реалистичное планирование.

3. Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.

4. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

5. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.

6. В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.

7. Планировать использование также личного времени.

8. Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.

9. Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.

10. Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.

11. При планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.

12. Предусматривать в планах время на повышение квалификации.

13. Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.

14. В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.

15. При планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.

16. Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.

17. Устанавливать точные сроки выполнения дел.

18. Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.

19. Обеспечивать гибкость планов.

20. Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.

21. Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.

22. Составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.

23. Все планы составлять в письменной форме.

24. Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

25. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.

26. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для Вас время суток; оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.

27. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей; если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.

28. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

29. Вносить в календарь срочные дела, которые возникли накануне.

Для выполнения правил №№ 4 и 5 необходимо определять значимость и временную приоритетность выполняемых дел.

Для определения значимости выполняемых дел целесообразно обратиться к принципу Парето.

Принцип Парето был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923 гг.). В общем виде принцип Парето гласит, что внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы. Данный принцип неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Применительно к принципу Парето говорят о «соотношении 80/20». Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно используется и проводится АВС-анализ (функционально-стоимостной анализ - Activity Based Costing).

Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель.

Классификация АВС позволяет сосредоточить внимание на контроле только за наиболее важными с той или иной точки зрения элементами выборки и, тем самым, экономить время, ресурсы, и повысить эффективность управления.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

- важнейшие дела (категория «А») составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

- на важные дела (категория «В») приходится около 20%общего числа и также 20% значимости дел;

- менее важные и несущественные дела (категория «С») составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей значимости всех дел менеджера.

Графически это изображается с помощью кривой концентрации Лоренца.

Очевидно, что успешная деятельность менеджера предполагает выполнение, прежде всего, наиболее важных, значимых дел. В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, (дела «А») браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела «В» приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных задач дает небольшой итог.

Вместо того, чтобы расходовать время на действительно важные дела, мы зачастую тратим свое время и энергию на срочные, но малозначимые дела. Редко случается, что важное дело нужно выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочное дело, как правило, мы стремимся выполнить немедленно.

Для определения приоритетов в выполнении дел целесообразно использовать правило Эйзенхауэра, согласно которому дела подразделяются на четыре группы:

А) срочные/важные;

B) срочные/менее важные;

C) менее срочные/важные;

D) менее срочные/менее важные.

Дела группы «А» руководитель должен выполнять сам, причем в первую очередь.

Дела группы «В» должны быть делегированы менеджером другим исполнителям. Основная опасность дел данной группы состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их выполнения и в результате полностью отдается выполнению их. Возможность делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их выполнения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков выполнения этих дел.

Дела группы «С». По данной группе несрочных дел менеджеру рекомендуется сначала перепроверить степень важности дел, далее определить возможность их делегирования (полностью или частично) другим исполнителям. Если такая возможность имеется, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых дел. Если дело не может быть делегировано, то менеджер должен взяться за его выполнение сам.

Основная опасность задач данной группы дел состоит в том, что, не будучи вовремя решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кротчайшие сроки.

Дела группы «D». Данная группа дел включает дела несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя, от них следует воздерживаться.

В деятельности каждого менеджера имеются действия, факторы и т. д., которые не дают ему существенных результатов, при этом ведут к неэффективному использованию его рабочего времени. Их называют «поглотителями» времени.

Правила планирования рабочего времени на неделю:

1. В понедельник утром (или в пятницу вечером) следует составить список всего, что вы хотите сделать.

2. Определить приоритеты, выбрать наиболее важные дела и запланировать их на начало недели.

3. Составлять план недели на одном листе, разбив его на шесть колонок (соответственно дням недели).

4. Выписывать ваши обязательства с фиксированным временем: назначенные встречи, собрания, необходимые звонки.

5. Оставлять время для неожиданных дел.

6. Однородные виды работ выполнять блоками.

7. Выделить один или два дня, в течение которых вы готовите или обрабатываете документы. В эти дни недели можно провести все совещания, а в утренние часы остальных дней - выполнять аналитическую работу.

Правила планирования рабочего дня:

1. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день.

2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для вас время суток.

3. Оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня.

4. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей, если вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу.

5. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

Важнейшие «поглотители» времени менеджера.

1. Неудовлетворительное планирование времени.

2. Попытка слишком много сделать сразу.

3. Отсутствие приоритетов в делах.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Собственная неорганизованность.

6. Чрезмерное чтение.

7. Индифферентное отношение к работе.

8. Неудовлетворительная система личных записей.

9. Недостатки разделения или кооперации труда.

10. Телефонные звонки.

11. Незапланированные посетители.

12. Неспособность сказать «нет».

13. Неполная или запоздалая информация.

14. Низкая самодисциплина.

15. Неумение довести дело до конца.

16. Отвлекающая обстановка.

17. Совещания.

18. Плохие коммуникации.

19. Разговоры на частные темы.

20. Излишняя коммуникабельность.

21. Желание знать все или почти все.

22. Длительное ожидание.

23. Редкое делегирование.

24. Слабый контроль за перепорученным.

25. Распорядок дня не увязан с изменениями работоспособности.

26. Частое откладывание дел.

27. Отсутствие навыков работы с корреспонденцией.

28. Личные дела.

29. Отсутствие современных средств оргтехники.

Структура затрат рабочего времени менеджера-руководителя фирмы при 60-70-часовой рабочей неделе:

- 53% - запланированные встречи, заседания;

- 20 % - работа с корреспонденцией;

- 12 % - незапланированные встречи;

- 6 % - разговоры по телефону;

- 6 % - поездки;

- 3 % - работа над планами развития фирмы.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Самоконтроль или контроль за результатами является завершающим этапом деятельности менеджера. При этом выявляется, были ли достигнуты поставленные цели, и вносятся необходимые коррективы.

Контроль охватывает три задачи:

1. Осмысление физического состояния: что достигнуто к моменту осуществления контроля.

2. Сравнение запланированного с достигнутым: в какой степени достигнута поставленная цель.

3. Корректировку по установленным отклонениям.

Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели.

Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактического использования времени с запланированным. Для этого выделяется определенный период времени, фиксируется вся фактически выполняемая в течение этого периода работа, затраченное время, причины и детали. Далее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения возможностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени.

Менеджеру необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:

- какие результаты были достигнуты;

- что осталось несделанным и почему;

- где было потеряно время;

- какие можно сделать выводы для планирования следующего периода.

В период осуществления контроля за реализацией плана личной работы и выполнением конкретных дел целесообразно наряду с буквенными сокращениями важнейших элементов работы использовать для обозначения их графические символы, так называемую бюрографию.

Например:

С — срочно;

! — важно;

? — выяснить;

X — дело выполнено;

i — перенос на более поздний срок;

В — выполнить вечером (в относительно спокойное время);

К — взять на контроль;

Н.И. — поручить секретарю Наталье Ивановне;

Д — делегировать специалистам подразделения.

При помощи бюрографии можно повысить эффективность использования такого вспомогательного средства, как дневник времени.

Планирование и организация работы менеджера, как видно из рассмотренного, имеет определенные сложности и требует использования специального инструментария. Но в отечественной практике имела место недооценка данных вопросов.

В отечественной практике также весьма широко используются традиционные еженедельники и ежедневники.