Управление и оптимизация / Osnovi menedzhmenta i organizatsionnoe povedeniye

результаты -- вознаграждение;

ценность вознаграждения (степень удовлетворения потребностей).

Взаимосвязь «затраты труда -- результаты» (З -- Р) представляет собой соотношение затраченных усилий и полученных результатов. Если прямая связь между ними отсутствует, то мотивация ослабевает.

Взаимосвязь «результаты -- вознаграждение» (Р -- В) – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Если четкая связь между ними не складывается, это негативно отражается на мотивации трудовой деятельности.

Ожидаемая ценность вознаграждения – валентность (V) выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения), вследствие получения определенного вознаграждения. В данном случае мотивацию (М) можно выразить формулой:

М = f (З – Р, Р – В, V)

Наибольшая эффективность достигается, когда работники верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и к получению адекватного (справедливого) вознаграждения.

Из теории ожиданий вытекает ряд требований, которыми следует руководствоваться менеджерам:

уровень планируемых результатов, ожидаемых от починенных должен быть высоким, но реально достижим. Высокий и реальный уровень ожиданий менеджера предполагает и высокие результаты работы сотрудников;

необходимо установить определенное (известное сотрудникам) соотношение между достигнутыми результатами и размерами вознаграждения;

размеры и форма вознаграждения должны устанавливаться в соответствии с потребностями подчиненных, и с учетом того, что люди обладают различными потребностями.

28. Теория справедливости Д. Куна

Д. Кун автор теории справедливости говорит о том, утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения и затрачиваемых усилий, при этом сравнивая его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Чтобы устранить дисбаланс можно, увеличить

41

вознаграждение, либо уменьшить усилия. Поведение людей будет зависеть от принятого менеджером варианта решения. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаграждение как справедливое, они будут стремиться снизить интенсивность труда.

29. Комплексная процессуальная модель мотивации Портера -- Лоулера

Комплексная процессуальная модель мотивации Портера -- Лоулера

включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Мотивация в ней является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Модель отражает взаимозависимость пяти переменных: восприятия работником его роли, затраченных им усилий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения (рис. 2.3).

Удовлетворенность

	Вознаграждение
					Справедливость
	Внутреннее		Внешнее		вознаграждения

Способности

работника

Ценность

вознаграждения

	Осознание своей
Результаты	роли в процессе
	труда

Оценка Усилия вероятности

связи усилие -- вознаграждение

Рис. 2.3. Модель Портера -- Лоулера

Усилия затрачиваемые работником на выполнение работы, соответствующие его ожиданиям. Они зависят от: ценности вознаграждения

и оценки вероятности связи «усилие -- вознаграждение».

42

Оценка связи «усилие -- вознаграждение» работником рассчитывающим получить вознаграждение за свой труд, определяется степенью уверенности индивида в существовании прочной зависимости между его трудовым вкладом и возможным вознаграждением.

Ценность вознаграждения -- это восприятие работником справедливости вознаграждения.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли.

Способности и характерные особенности работника отражает его квалификация, а также навыки и качества необходимые для выполнения определенной работы.

Оценка им своей роли требует осознания (восприятия) работником собственного участия (роли) в процессе труда.

Достижение требуемого уровня результатов сопровождается как внутренним, так и внешним вознаграждением, которые могут подтвердить или скорректировать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие -- вознаграждение». В последующем, при выполнении новой работы, это окажет воздействие на уровень усилий работника и результаты его труда. Собственная оценка человеком своего вклада способна отражаться и на уровне оценки им справедливости вознаграждения (см. пунктирную стрелку на рис. 2.3), которая воздействует на удовлетворенность работника.

Внутреннее вознаграждение -- это удовлетворение работника от выполненной работы, сознание своей компетентности, самоуважение.

Внешнее вознаграждение -- это денежная премия, похвала руководителя, продвижение по службе.

Таким образом, удовлетворенность -- это психологическое восприятие работником результатов своей работы, зависящая от внутреннего и внешнего вознаграждения и признания работником справедливости последнего.

Высокая результативность труда порождает удовлетворенность работой. Степень удовлетворения корректирует в сознании работника ценность вознаграждения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальнейшей работы.

Справедливость вознаграждения -- это соответствие полученного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное восприятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих усилий и результатов.

43

Из модели Портера -- Лоулера вытекает ряд выводов:

высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

работник наращивает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотивирующе воздействовать на поведение работников.

30. Теория У. Оучи

Большую известность получила комплексная теория управления людьми Уильяма Оучи, который, обобщив опыт японского и американского управления (1981), как бы дополнил идеи Мак-Грегора, выдвинув теорию Z, исходя из того, что человек основа и ключ к успеху любой организации

(табл. 2.2).

Таблица 2.2. Типы организаций по Оучи

Культурная	Типичная японская	Типичная	Американская фирма
переменная	фирма	американская фирма	типа «Z»
Наем	Пожизненный	Кратковременный	Долговременный
Оценка и	Качественное и	Количественное и	Качественное и
продвижение по	медленное	быстрое	медленное
службе
Карьера	Широко	Узко	Умеренно
	специализированная	специализированная	специализированная
Механизм контроля	Неясный и	Ясный и	Неясный и
	неформальный	формальный	неформальный
Принятие решений	Групповое и	Индивидуальное	Групповое и
	консенсусное		консенсусное
Уровни	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
ответственности
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

В модели организации типа «Z» Оучи показал как, соединение преимуществ двух достаточно непохожих культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z. Он сравнил семь культурных переменных: обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры;

44

механизмы контроля; принятие решений; уровни ответственности; интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к свом членам (наем). Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживают эту культурную ценность: японская фирма – через систему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный найм, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен выбор организации типа «Z»: долгосрочный наем более выгоден, так как на практике американцы за жизнь меняют немного рабочих мест.

Оценка и продвижение. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы используют как количественные, так и качественные измерители, но влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы ценят быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей, а японские -- качественное и медленное продвижение, и оно предпочтительнее.

Планирование карьеры. Если японская карьера менеджеров широкоспециализированная, то американская -- узко-специализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех -- пяти функций (умеренно-специализированная карьера).

Механизм контроля. Типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, в то время как японские фирмы предпочитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди которых одним из наиболее эффективных является организационная культура. В модели типа «Z» предлагается взять за основу японский подход.

Принятие решений. Оучи отдает предпочтение не индивидуальному, свойственному американским фирмам, а более демократичному японскому: решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Уровень ответственности. Американская фирма типа «Z» как и типичные американские фирмы сохраняет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две культурные ценности -- групповое решение и индивидуальная ответственность. Механизм участия в управлении, традиционно оставляющий последнее слово в решении за менеджером, позволяет не ущемлять американскую индивидуальность.

45

Интерес к человеку. В этом вопросе Оучи следует японскому подходу в варианте «Z» где личность в организации воспринимается не только как работник, но и как индивид, чьи увлечения, веру и желания, опасения и вдохновение следует уважать и проявлять интерес. Типично американская система ограничивается только возможностями управления человеком в организации.

Модель типа «Z» хорошо зарекомендовала себя на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США.

31. Направление социальной ответственности

Концепция социальной ответственности бизнеса зародилась в начале ХХ века и получила активное развитие в начале 70-х годов ХХ века.

Представители этого направления установили прямую зависимость между богатством государства и его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Первым вопрос о социальной ответственности бизнеса поставил сталелитейный магнат Э. Карнеги. Он назвал два основных принципа, на которых базируется социальная ответственность: благотворительность и служение обществу.

Первоначально «социальная ответственность бизнеса» понималась как добровольные дополнительные обязательства бизнеса перед обществом направленные на улучшение качества жизни людей.

В последующие годы это направление отметилось рядом подходов к социальной ответственности бизнеса. Первый подход в 1936 г. сформулировал Р. Вуд: предприятия имеют широкие социальные обязательства и должны учитывать интересы всех слоев общества (потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на которое оказывает влияние их деятельность. Социальная ответственность бизнеса понималась как добровольное решение менеджеров о помощи работникам, регионам и обществу в целом в решении их социальных вопросов.

Второй подход связан с именем нобелевского лауреата М. Фридмена, который единственной социальной ответственностью бизнеса считает организацию деятельности и получение прибыли в рамках действующего законодательства.

Третий подход -- железный закон ответственности К. Дэвиса, согласно которому «в долгосрочной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Все приведенные подходы сосуществуют.

46

В развитии концептуальных основ социальной ответственности, предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.

I этап (1960-е -- середина 1970-х гг.) -- расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или денежных пожертвований на основе личных симпатий руководителя. Деловая и социальная активность были максимально разграничены.

II этап (середина 1970-х -- начало 1980-х гг.) -- становление стратегической филантропии. Бизнеса изъявил готовность получать оптимальную прибыль вместо максимальной, избрав целью решение социальных проблем, а не борьбу с их результатами. Социальные проблемы увязываются со стратегическими целями самой организации.

III этап (конец 1980-х -- настоящее время) -- развитие концепции социальных инвестиций. За счет совместной работы коммерческого, некоммерческого и государственного секторов решаются актуальные, социально значимые проблемы местных сообществ. Учитываются интересы всех партнеров при главенстве бизнес-выгоды. Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), нормы которого согласуются с документами МОТ и ООН. Он определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением требований социальной ответственности.

32. Эмпирическая школа

На базе бихевиористической школы и системного подхода появилось направление эмпирическая (прагматическая) школа управления или менеджмент бизнеса. Она ориентировалась на практические рекомендации предпринимателям и менеджерам, способствующие повышению эффективности организации. В теориях этой школы заметно предпочтение ситуационного подхода. Исследования сосредотачивались главным образом на содержании труда и функциях менеджера. Так, было установлено, что важнейшими компетенциями менеджера являются: а) создание из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целого единства; б) ориентация всех решений и действий менеджера на долгосрочные перспективы развития организации.

Поскольку деятельность менеджера носит комплексный характер, помимо узкой специализации в области технических или гуманитарных наук он должен владеть научно обоснованными и проверенными на практике

47

методами и приемами управления, в частности умением налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций. Главные принципы деятельности управляющего – это достаточная мера влияния на подчиненных и аналитический подход к проблемам управления.

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Питером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Рекомендации эмпирической школы способствовали классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, формированию структур управления, решению целого ряда проблем современного крупного производства.

33. Концепция ситуационного управления

Среди многофакторных учений заметное место занимают ситуационные теории. Концепция ситуационного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им предпринять осуществить четыре обязательных шага. Первый -- анализ ситуационных требований к организации предъявляет ситуация и характера создавшейся ситуации. Второй -- выбор оптимального подхода к осуществлению управления, в наибольшей степени и наилучшим образом соответствующего этим требованиям. Третий -- создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Четвертый -- проведение соответствующих изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

34. Концепция управления по целям Питера Друкера. Требования к целям. Дерево целей

Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится.

48

Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится.

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Петером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Организации изначально создаются в определенных целях. Управление по целям (в английской аббревиатуре МВО) связано с постоянным функционированием системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируются система мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах, при этом обычно рассматриваются две их составляющие: миссия и цели.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.

Видение – это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообразно использовать следующие вопросы: в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем; кто является потребителем нашей продукции (товаров, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем; какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания собственной миссии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выделяют четыре основные области, применительно к которым все организации устанавливают цели:

49

доходы организации;

работа с клиентами;

потребности и благосостояние сотрудников;

социальная ответственность.

Организация -- сложная многоцелевая система, поэтому для упрощения управления процессами реализации ее целей, устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

прибыльность;

положение на рынке;

производительность;

финансовые ресурсы;

производственные мощности;

разработка и производство продукта, обновление технологии;

изменения в управлении;

человеческие ресурсы;

работа с покупателями;

оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливаются критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требуется более трех лет -- долгосрочными. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Такое разделение имеет принципиальное значение, поскольку различия в сроках отражается на их содержании. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, поскольку первые всегда имеют более широкое содержание, а вторые являются средствами их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется метод «дерева целей» (рис. 3.2). Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

50