Управление и оптимизация / Osnovi menedzhmenta i organizatsionnoe povedeniye

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

1-ой уровень Ключевые цели функциональных подсистем

Маркетинг Производство Персонал

Исследования и разработки

2-ий уровень Ключевые цели функциональных подсистем

Производство 1			Производство 2
	3-ий уровень Ключевые цели функциональных подсистем
Подразделения			Подразделения
1.1	1.2	1.3	2.1	2.2

Рис. 3.2. Пример дерева целей При формировании дерева целей действуют следующие правила:

главная цель должна содержать описание конечного результата;

реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга

ине выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не только уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов организации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад достижение целей организации в целом.

51

Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть:

достижимы;

измеримы, т.е. предоставлять возможность объективным способом оценить их достижение;

совместимы, т.е. стратегические цели должны согласоваться с миссией, все цели и подцели -- между собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходимые для их достижения;

конкретны по содержанию, т.е. задавать однозначную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда, где их осуществляет);

приемлемы для основных субъектов влияния;

гибкими, т.е. поддаваться корректировке в соответствии с изменениями в окружении организации.

35.Основные требования к формулированию миссии организации

Формирование целей организации начинается с определения ее миссии,

которая выражает философию и смысл существования организации. Миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представление о ее сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

Организация существует не сама по себе, а осуществляет свою деятельность в обществе и в той или иной мере в интересах общества или его части. Если результаты деятельности организации не будут совпадать с общественными интересами, организация долго не просуществует. В этом заключается объективная необходимость понимания миссии ее руководством.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и учитываются при определении ее предназначения, являются субъекты влияния: общество в целом; покупатели продукта организации; деловые партнеры организации; местное сообщество; собственники и сотрудники организации. Центральные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации, должны соответствовать концепции общественного развития и учитывать интересы субъектов влияния.

Точно сформулированная миссия объясняет, чем является организация и какой она стремится быть, в чем ее отличие от других подобных субъектов. В ней должны быть отражены: целевые ориентиры организации; сфера

52

деятельности организации; философия организации; возможности и способы осуществления деятельности организации. Кроме того, важным моментом является отражение в ее содержании имиджа, организации. Многие специалисты по менеджменту и руководители крупных компаний считают, что главное -- идентифицировать себя не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению: кто мы и чем мы отличаемся от других.

Примеры формулирования миссии:

Консалтинговая фирма: «Наша цель – решение ваших проблем посредством повышения эффективности управления, экономического анализа, бухгалтерского учета, квалификации вашего персонала».

Банк: «Активное содействие развитию предпринимательства путем предоставления широкого спектра банковских услуг и высокого качества обслуживания клиентов».

Организация по разработке оборудования и технологий: «Развитие научно-технического потенциала клиентов путем поддержания высокого качества разработок, обеспечивающих высокую производительность труда, культуру производства и сохранение окружающей среды».

Фирма по оформлению офисов: «Решение проблем клиентов путем создания комфортных условий на рабочих местах».

Позитивное влияние миссии на деятельность организации выражается в следующем:

субъекты внешней среды получают общее представление об организации, ее устремлениях, философии, средствах используемых ею в своей деятельности, -- т.е ее имидже;

внутри организации формируется корпоративный дух, сотрудники яснее осознают общую цель и предназначение организации, свою идентификацию с ней, усваивают философию организации, что способствует созданию хорошего микроклимата;

возникает предрасположенность для установления целей организации.

Если миссия вызывает интерес и доверие у других организаций, поставщиков, потребителей, простых людей и мотивирует их поступки по отношению к данной организации, это помогает добиваться успеха. Следовательно, миссия должна быть понятной, а для сотрудников -- жизненно важной и мобилизовывать их совместные действия по достижению поставленных целей.

Основные требования к миссии:

53

миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний о том, что, как и в какие сроки следует делать;

миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, она устремлена в будущее, там сконцентрированы главные ценности, на которые будут направлены все усилия организации;

в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации;

миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей и задач организации;

между миссией организации и более общей системой, частью которой организация является, не должно быть противоречий.

Миссия бессрочна, она задает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей.

36.Теория «7-S»

Одной из наиболее популярных в 1980-е г. системных концепций менеджмента является теория «7 S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результате исследований они пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Составляющие «7 S» это:

стратегия -- планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура -- внутренняя композиция организации, отражающая

ееразделение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы -- процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат -- ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

стиль -- способ, посредством которого руководители управляют организацией, а также организационная культура;

54

квалификация – особо важные квалификационные возможности ключевых сотрудников в организации;

разделенные ценности -- смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, могут эффективно функционировать и развиваться.

37. Процессный подход

Впервые использовал процессный подход к управлению А. Файоль, представив его как взаимосвязанную цепь повторяющихся функций управления. Данный подход получил развитие в 1940-е гг., когда управление стало рассматриваться как последовательный процесс, включающий три этапа принятия управленческого решения -- организация исполнения управленческого решения -- контроль за его исполнением. В 1960-е гг. процессный подход и процессное управление стало реализовываться посредством организации взаимосвязанных бизнес-процессов. В 1990-е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов вдохнула новую жизнь в процессный подход.

55