Тема 4. Планирование. Стратегические и тактические планы.

• Планирование;

• Стратегическое планирование;

• Тактическое (текущее) планирование;

• Различия между стратегическим и тактическим планированием.

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки различных альтернатив действий в ожидаемых условиях.

Принципы планирования - правила, которые необходимо учитывать при составлении планов:

• Участие максимального числа работников организации;

• Непрерывность;

• Гибкость;

• Координация (точность);

• Создание необходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования включает в себя:

1. Выработку общих целей предприятия;

2. Детализацию и конкретизацию целей;

3. Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4. Контроль за достижением целей.

Виды планирования:

По степени охвата:

• общее планирование

• частное планирование

По содержанию планирования:

• стратегическое(поиск новых возможностей);

• тактическое(создание определённых предпосылок);

• оперативное(реализация возможностей)

По предмету планирования:

• целевое планирование

• планирование средств

• программное планирование

• планирование действий

По срокам:

• краткосрочное ( полугодовое, квартальное, месячное, недельное)

• среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет)

• долгосрочное (на срок от 5 и более лет)

Стратегическое планирование - планирование, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Этапы процесса стратегического планирования

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ альтернатив

• Миссия включает в себя:

Миссия - определённый статус компании, формирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Выражает устремлённость организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.  

• Описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией

• Определение основных потребителей, клиентов, пользователей

• Цели организации - выживание, рост, доходность

• Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

• Философия: ворожение базовых взглядов и ценностей организации

• Внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания

• Внешний образ фирмы, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, общества в целом

• Цели организации

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

• Цели должны быть конкретны и измеримы (должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• Цели должны быть расписаны по рубежам (долгосрочные, краткосрочные, среднесрочные);

• Цели должны быть реалистичными (достижимыми);

• Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

• Оценка и анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы.

О ценка внешней среды идёт по трём параметрам

Оценить изменения,

которые воздействуют на разные

аспекты текущей стратегии.

(Пример: оценка изменений

цен на сырьё,

которое используется

в производств).

Определить, какие факторы

представляют угрозу

для текущей

стратегии фирмы.

Контроль деятельности

конкурентов позволяет

руководству

быть готовым

к потенциальным угрозам

Определить, какие факторы

представляют

больше возможностей

для достижения

обще фирменных целей

путём корректировки

плана

Р оль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса

• Анализ сильных и слабых сторон организации

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Функции управленческого обследования

Маркетинг

Финансы/Бухгалтерский учёт

Операции (производство)

Человеческие ресурсы

Культура и образ корпорации

• Анализ альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Стратегические альтернативы

Факторы, влияющие на выбор стратегии

1. риск;

2. реакция на владельцев;

3. фактор времени;

4. знание прошлых стратегий.

• Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров.

Реализация стратегического плана, по мнению М.Мескона, должна предусматривать решение следующих проблем:

• разработку тактики реализации;

• выработку определённой политики;

• разработку процедуры;

• определение правил для решения конкретных ситуаций;

• формирование бюджета;

• процедуру управления по целям.

  • Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

При оценке стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

• Предполагает ли стратегия определенную степень риска?

• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?

Тактическое (текущее) планирование- это планирование решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей (планирование на срок до одного года).

Тактическое планирование позволяет реализовать имеющиеся резервы организации и предусматривает, например, увеличение объемов производства, рост производительности труда, снижение затрат, повышение качества продукции, уменьшение потребности в капитальных затратах и т.д.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Особенности тактического планирования:

• - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

• - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

• - для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений продуктовых, региональных, функциональных.

Состав тактического плана

Краткое изложение исполнительских задач

Анализ ситуации

Цели

Задачи

Маркетинговая стратегия

Программа действия

Бюджет

Функции контроля

Краткосрочный финансовый план

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

Очередной Финансовый план	Финансовый план нейтральной области деятельности предприятия	Кредитный план	План капитальных возможностей	План по обеспечению ликвидности
1.Доходы с оборота	1. Доходы (продажа старого оборудования)	_____	______	1. Сумма выигрышей и потерь
2. Текущие расходы (сырьё, зарплата)	2.Расходы			2.Имеющиеся ликвидные средства
3. Выигрыш или потери от текущей деятельности	3.Выигрыши или потери от нейтральной деятельности			3.Резерв ликвидных средств

Оперативный план

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. В рамках оперативного планирования формируются производственные программы и задания участкам и бригадам. В эти программы входят оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно- суточные задания.

Формы оперативных (краткосрочных) планов:

• Производственная программа предприятия и подразделений – определяет объём выпуска продукции, движение персонала, материально – техническое обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования.

• Оперативно – календарный план – намечает последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели. Маршруты движения обрабатываемых изделий. Загрузку технологических линий и отдельных финансовых единиц оборудования, потребность в инструментах.

• Сменно – суточное задание – перечисляет конкретные виды и объём продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах в течение дня.

Бюджет организации

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (обеспеченность заказами и распределением ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей ( объём продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективах или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимодействие между перспективными, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. Размеры и норму прибыли. Составлением бюджета занимаются различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несёт ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работ всех звеньев фирмы.

Различия между стратегическим и тактическим планированием

Основной вопрос стратегического планирования:

Чего хочет добиться организация?

Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

1. Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило,

бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим

планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При

тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях

количественные методы анализа;

2. Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

3. Тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в

более конкретных цифровых результатах. Так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей;

4. Для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Практическая работа № 2. Тема: «Разработка миссии организации, Дерево целей».