Тема 10: «Організація та контроль маркетингової діяльності»

1. Організація маркетингу на підприємстві.

2. Контроль маркетингової діяльності.

1. Організація маркетингу на підприємстві

Маркетинг як функція управління (маркетинг-менеджмент) передбачає реалізацію чотирьох груп функцій:

• аналіз (комплексне дослідження ринку, аналіз внутрішніх можливостей фірми);

• планування (розробка маркетингової стратегії, планів товарної, цінової, збуто­вої та комунікаційної політики, а на їхній основі формування програми мар­кетингу);

• реалізація програми маркетингу;

• контроль маркетингу.

Питання в тому, як саме маркетингові функції слід розподілити між підрозділами фірми і кому саме із працівників належить їх виконувати, а також як узгоджуватимуться їхні дії. Вибір певної організаційної структури залежить від цілей фірми та умов середови­ща — і зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспромож­ність покупців), і внутрішнього (кількість продуктів, наявні канали збуту, фінансові ресурси фірми тощо).

Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

• відділ збуту (займається виключно розподілом);

• відділ збуту з маркетинговими функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку);

• спеціалізований відділ маркетингу (відділ маркетингу виокрем­люється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування про­дукту, рекламу і діє окремо від відділу збуту);

• сучасний відділ маркетингу.

Сучасний відділ маркетингу, який відповідає за коорди­націю зусиль усіх відділів, всього персоналу на задоволення потреб споживачів, за­безпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розроб­ки товару і планування асортименту. Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій усіх інших підрозділів, наприклад, на яку ціну має вийти підприємство.

Маркетингові організаційні структури "вмонтовуються" в систему управління фірмою і мають задовольняти такі вимоги:

- мала кількість рівнів управління;

- створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу;

- сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів;

- забезпечення розвитку інноваційної діяльності;

- гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма;

- сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції.

Можна виділити кілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Маркетингові організаційні структури

1. Функціональна структура служби маркетингу (рис. 1.2) — передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетинго­вих функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сер­віс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бю­ро маркетингових досліджень). Ефективна для великих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна перевага структури — у її простоті.

Рис. 1.2. Функціональна структура служби маркетингу

2. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу (рис. 1.3) — передбачає наявність на підприємстві кількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу. Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різ­ними технологіями виробництва. Великі транснаціональні корпорації DU РОNТ, GЕNЕRАL МOТORS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністю відповідає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології, на нові вимоги ринку. За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другоряд­ним товарам, а також невеликим партіям виробів. Управління продуктом зосередже­но в одних руках, отже, чітко визначено, хто саме відповідає за комерційний успіх товару, тобто отримання прибутку від реалізації товару. Водночас ускладнюється реалізація єдиної маркетингової програми.

Рис. 1.3. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу

3. Регіональна структура служби маркетингу — передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки (рис. 1.4). Регіональна орієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське, східноєв­ропейське відділення фірми, тощо).

Рис. 1.4. Регіональна структура служби маркетингу

4. Сегментна структура служби маркетингу — передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів (рис. 1.5). При цьому кожен маркетинг-директор відповідає за роботу з певним сегментом спо­живачів, незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з кор­поративними клієнтами банку).

Мета використання такої структури — задовольнити потреби споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент.

Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, що випускають літературу для дорослих, юнацтва, підручники для вищої та середньої школи. Кожний із цих підрозділів орієнтується на свого споживача і діє практично як незалежна компанія.

Ця структура найбільш відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.

Рис. 1.5. Сегментна структура служби маркетингу

5. Матрична організаційна структура (рис.1.6) - поєднання вище перелічених структур: функціонально-товарна структура; функціонально-регіональна структура; товарно-регіональна структура. Структура має вигляд матриці, звідки і назва структури — матрична. Кожен елемент матриці має подвійну підпорядкованість.

Рис. 1.6. Матрична (функціонально-товарна) організаційна структура

Прикладом товарно-регіональної структури є корпорація NESTLЕ, один з найдавні­ших і найвідоміших виробників продуктів харчування. 75 оперативних компаній кор­порації закріплені за п'ятьма географічними регіонами (Європа, Центральна Аме­рика, Північна Америка та Велика Британія, Азія, Африка). Кожною керує регіональ­ний директор.

Матрична структура може бути ефективна при широкій номенклатурі продуктів і ве­ликій кількості ринків, а також при виведенні нового товару на ринок. Основна перевага матричної структури управління — можливість швидкої адаптації до змін зовнішнього середовища.