6.1.2. Инновационно-технологический консалтинг.

Инновационно-технологический консалтинг (инновационный консалтинг, технологический консалтинг) обеспечивает заказчику предложение новых услуг, изделий и/или технологий, для освоения которых у заказчика достаточно ресурсов и компетенций.

Инновационно-технологический консалтинг включает в себя целую систему мероприятий. Это и технологический аудит заказчика (т.е. изучение его возможностей), и анализ его реальных (а не кажущихся) проблем, и разработка нестандартных (в частности, патентоспособных) решений.

Заказывать инновационно-технологический консалтинг целесообразно в самых разных ситуациях:

• Не удается своими силами ликвидировать узкое место в технологической цепочке.

• Нужно усовершенствовать продукт (услугу) заказчика в заданном направлении.

• Требуется найти подходящий продукт (услугу) или технологию для освоения (трансфер технологии).

• Необходимо разработать новый продукт (услугу) для освоения.

• Надо нащупать продукт, который востребован, никем не поставляется и его производство можно быстро развернуть на имеющихся мощностях или простаивающих площадях (ниша на рынке).

• Руководство поставило задачу перехода на бизнес-модель быстрорастущего нишевого бизнеса, для чего следует организовать собственный отдел или центр инновационно-технологического консалтинга или даже бизнес-инкубатор.

• Нужно обеспечить спокойную работу с интеллектуальной собственностью (организовать патентный зонтик или обойти чужую патентную защиту).

Здесь преднамеренно не уточняется, в какой области инновационно-технологический консалтинг наиболее эффективен. Его применение продуктивно везде: в технике, в бизнесе, в социальной сфере, в сельском хозяйстве и промышленности, в логистике и образовательной сфере, в медицине и электронике, в торговле и рекламе, в государственном и муниципальном управлении...

Опыт инновационно-технологического консультирования показывает, что эффективность проектов такого типа составляет около 1000%, т.е. на каждый вложенный рубль заказчик в результате внедрения получает 10 рублей прибыли.

Инновационно-технологический консалтинг недешев, поскольку выполняется междисциплинарной группой консультантов, в частности владеющих методологией поиска нестандартных решений (МНР). Кроме того, в процессе работы над конкретным проектом привлекаются сотрудники заказчика, профессионалы в предметной области проекта (отраслевые эксперты), юристы, технологи, патентоведы, специалисты по поиску и т.п.

Стоит отметить, что проекты по инновационно-технологический консалтингу без тесного взаимодействия с сотрудниками заказчика успешно завершить невозможно. По окончании проекта сотрудники заказчика естественно и настолько заметно повышают свою творческую продуктивность, что самостоятельно (без систематического обучения) могут решать несложные задачи подобного рода.

Инновационные подходы при реализации консалтинговых проектов

Если сформулировать, зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным.

Факторы успеха консалтингового проекта

Успех такого масштабного мероприятия, каким является консультационный проект, подвержен разнообразным рискам.

В самом общем виде риск - это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.

Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не "застрахован" в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.

Качество является наиболее важным критерием, определяющим эффективность тех изменений, на которые направлен консультационный проект. Среди факторов, способных так или иначе повлиять на качество, хочется особенно отметить:

• высокую квалификацию команды консультантов (соисполнителей);

• достаточный опыт менеджера проекта;

• эффективность координации рабочей группы в процессе выполнения проекта;

• понимание сотрудниками предприятия целей проекта;

• адекватность ожиданий заказчика;

• эффективность взаимодействия консультантов и персонала компании заказчика.

Собственно качество выполнения консультационных проектов целиком и полностью зависит от рабочей группы. Решающую роль здесь играет личность менеджера проекта, ведь в самом начале проекта ему предстоит собрать вокруг себя команду людей, которые будут не просто исполнять свои обязанности, но "чувствовать" проект и делать его с интересом. И именно на менеджера ляжет ответственность за общий результат проекта. Так, в рабочей группе могут быть собраны высококлассные специалисты, но если между ними не налажено взаимопонимание, то состыковать этапы, выполненные разными людьми (группами людей), становится очень непросто. Однако для опытного менеджера это не должно составлять непреодолимой трудности. Существует набор методов по координации действий рабочей группы - формализация рабочих заданий, планирование работ, структурирование будущих отчетных материалов и т.п.

На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, - это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, - у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. Во-первых, сотрудникам таких подразделений бывает непонятно, зачем все это происходит, если в подразделении и так все работает хорошо. Во-вторых, с их точки зрения, какой особенный смысл в том, чтобы регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность? Как правило, общее понимание идеи присутствует только у руководства. Результатом подобной позиции является не предоставление или же неполное предоставление информации на уровне подразделений о процессах, составляющих модель деятельности. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое "позиционирование" зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед.

Разумеется, неполное предоставление информации негативно влияет на качество регламентных и нормативных документов, описывающих взаимодействие вовлеченных в проект и "неохваченных" проектом структурных подразделений.