2. Система прийняття рішень «рінгісей».

У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовувалася система прийняття рішень «рінгісей», що забезпечує поглиблену опрацювання та погодження рішень. Класична процедура «рінгісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, які стверджують рішення, пройшло всі стадії узгодження.

Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів

(Здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділах, що мають відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками та начальниками управлінь або департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, в ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рінгісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена ​​і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і свободу думок при обговоренні рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, ніж до просування їх самостійної точки зору. У такому вигляді система

«Рінгісей» часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, віднімає у керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з низкою причин, - у тому числі з широким розповсюдженням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилені повноваження окремих осіб з прийняття рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери «рінгісей». На 4% японських компаній до 1974 р. система

«Рінгісей» була ліквідована взагалі.

3. Організаційні структури управління.

Організаційні структури управління в японських корпораціях побудовані, як правило, за лінійно-функціональним принципом. Разом з тим в японських управлінських структурах дуже велика роль органів, що забезпечують горизонтальні зв'язки на різних рівнях управління - різного роду постійно діючих нарад керівників різних рангів. Аналогічну мету переслідують існуючі у багатьох фірмах спеціалізовані (з тієї чи іншої проблеми або сфері діяльності) комітети, що включають представників різних підрозділів і служб. У ряді фірм використовується така організаційна форма, як штабні служби, існуючі на вищому рівні управління і не несуть безпосередньої лінійної та функціонального навантаження. Для японських корпорацій характерно активне використання механізмів груповий відповідальності і програмно-цільових методів управління, що застосовуються для вирішення таких завдань, як науково-дослідні та проектні розробки, інвестиційно - будівельні проекти і т. д.

Найважливішим організаційним елементом всіх структур управління є група. Для японської системи управління характерні групове стимулювання і групова відповідальність. Подібні групи можуть формуватися не тільки як формальні підрозділи, що створюються на постійній основі (тобто штатні структурні компоненти організації), але і як неформальних, тимчасових формувань (групи контролю якості і т. д.).

Важлива роль відводиться такому напрямку роботи, як підвищення якості продукції. В процесі створення сучасної системи управління якістю у великій японської фірмі зазвичай формуються два рівні, які найтіснішим чином взаємодіють один з одним, хоча й вирішують різні групи задач.

Перший рівень-Загальнофірмові система контролю якості, пов'язана розвиненою системою горизонтальних зв'язків з іншими функціональними підрозділами фірми і організує діяльність по забезпеченню відповідного рівня якості продукції та послуг в загальнокорпоративному масштабі.

Другий рівень-система так званих гуртків якості, створюваних в низових виробничих ланках з метою вирішення локальних завдань по підвищенню ефективності виробництва, продуктивності праці і якості виробів безпосередньо на робочих місцях, на рівні ділянок, цехів і т. п. У цих «гуртках» зазвичай об'єднуються 8-10 осіб, що працюють на одній дільниці.

Зародившись в кінці 50-х років, рух за створення «гуртків якості» поступово набуло загальнонаціональні масштаби і в даний час отримало досить широке поширення. Так, за оцінками Японського центру продуктивності, в 1980 р. 63% підприємств у всіх галузях мали різні модифікації гуртків якості. В їх роботі в Японії бере участь близько 10 млн. чоловік, а щорічний економічний ефект від діяльності цих гуртків становить, за наявними оцінками, з промисловості в цілому близько 20 - 25 млрд. дол

Ідея створення в рамках фірми «гуртків якості» або «груп нульових дефектів» була імпортована з США наприкінці 50-х років. Проте в Японії ця ідея отримала якісно нове наповнення і призвела до створення специфічного і дуже ефективного механізму підвищення віддачі кожного працівника. Таке підвищення віддачі досягається багато в чому за рахунок використання ретельно продуманої системи мотивації, а також морального, психологічного та матеріального примусу працівників до постійного підвищення продуктивності та якості праці, яка діє в замаскованому вигляді.

Створення «гуртків якості» в японських фірмах здійснюється зазвичай в рамках спеціальних програм, розрахованих на декілька років. Ці програми передбачають проведення спеціальних заходів з підготовки керівників середньої ланки та робочих щодо підвищення їх кваліфікації, роз'яснення цілей і завдань роботи «гуртків якості». Для координації роботи таких груп у рамках фірми звичайно формується спеціальний організаційний механізм. Цей механізм, як правило, складається з різних комітетів і проектних груп, які повинні організувати і спрямувати роботу низових ланок, формулювати завдання щодо підвищення продуктивності праці і якості продукції для кожного підрозділу.

Практика японських фірм з використання подібних форм залучення працівників у процес підвищення продуктивності праці і якості продукції показала їх досить високу ефективність. Так, кількість пропозицій, що надійшли від «гуртків якості» у фірмі «Тойота», що має понад 46 тис. працюючих, склала понад 850 тис., а у фірмі «Ніссан» від