Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)

Посмотрим далее более внимательно, какие трансакционные издержки возникают внутри фирмы (мы называли их управленче­ские или бюрократические издержки). Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная.

Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что следует сделать, как это следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организа­ции зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно прини­мать в централизованном порядке, а какие можно принимать де­централизованно, кто будет принимать решения, какая информа­ция должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т.е. организовать систему коммуникации вну­три фирмы. Координационные издержки включают, поэтому, сле­дующие компоненты:

управленческие издержки (распределение задач);

— издержки сбора и обработки информации;

— издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызван­ные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).

Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выпол­нение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разра­ботки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппорту­нистического поведения работников в фирмах появляются слож­ные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит кон­троль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты:

— потери от отлынивания работников;

— издержки измерения вклада отдельных работников;

— издержки контроля работников.

Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как ме­ханизма координации деятельности людей, который связан с от­сутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, ха­рактерных для рыночного механизма, Мильгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические пра­вила — это рациональный способ сдержать вредную для органи­зации деятельность, направленную на оказание влияния на руко­водство с целью получения от него определенных выгод (influence activity) [Milgrom, 1988].

Мильгром также попытался дать ответ на известный нам во­прос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действо­вали независимые подразделения, и их действия координировал бы механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а центральное руководство фирмы осуществляло бы политику се­лективного вмешательства там, где возникала бы необходимость подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже стал­кивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона.

Мильгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и на­чинается деятельность с целью оказания влияния на руководство. Эта деятельность всегда возникает в организациях, когда органи­зационные решения влияют на распределение богатства или дру­гих выгод между членов организации или групп, входящих в орга­низацию. Чем больше полномочий имеет руководство, тем более интенсивными могут стать попытки подчиненных оказать на него воздействие. Преследуя свои эгоистические цели, индивиды или группы пытаются влиять на решения руководства в свою пользу.

Почему руководство должно обращать внимание на эти по­пытки подчиненных оказать на него влияние?

Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен об­ращать внимание на сигналы о способностях работников. В ре­зультате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: ка­рьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуа­ции, где производится некоторая оценка экономических агентов (например на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внима­тельно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценно­сти, выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы выше.

Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходи­мости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгод­ный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным [Holmstrom, 1989].

Издержки этой деятельности носят название «издержек влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния [Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283—287]:

— потери эффективности из-за искажения агентами инфор­мации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;

— время и усилия, которые растрачиваются в попытках по­влиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;

— затраты на предотвращение политизации внутренней жиз­ни фирмы и сокращение издержек влияния.

Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить по­литизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?

1. фирмы используют способ, который называется «сокры­тие информации» (например, от сотрудников скрываются данные о заработной плате их коллег);

2. сглаживаются различия в оплате труда;

3. установливается жесткая зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием;

4. вводятся «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);

5. устанавливаются жестко формализованные процедуры принятия решений;

6. создаются специальные контролирующие органы;

7. ограничивается общение между руководителями и сотруд­никами более низкого уровня. В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования ЭйБиБи (Asea Brown Boveri) применялось следующее правило «три удара и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось придти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба заменялись [Roberts, 2004, р. 101].

Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, одна­ко они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например, ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, приводит к тому, что часть важной информации до руководства не доходит.

Правила и бюрократические ограничения могут препят­ствовать деятельности, которая имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, который мо­жет принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшаются. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический челове­ческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководите­лей [Ноlmstrom, 1989].

Когда две организации объединяются в одну, издержки влияния резко возрастают. Члены каждого подразделения будут пытаться повлиять на высшее руководство с тем, чтобы оно пере­дало ресурсы в это новое подразделение (инвестиции, наиболее талантливых работников). Многие поглощения оказываются неудачными из-за издержек влияния. В качестве примера можно привести поглощение в 1980 году компанией Теннеко Инк. ком­пании Хьюстон Ойл энд Минерэлз Корпорейшн, которая занима­лась разведкой, разработкой месторождений и добычей нефти и других полезных ископаемых. До поглощения компания Хьюстон была довольно успешной и агрессивной и компания Теннеко за­хотела сохранить этот предпринимательский стиль работы компа­нии. В надежде сохранить квалифицированный штат сотрудников компании Хьюстон, Теннеко предложила для нее специальную систему вознаграждения, которую не использовала для своих ра­ботников.

Однако при реализации этого плана возникли трудности, и в течение года из бывшей компании Хьюстон ушло очень много сотрудников. Причиной этого были бюрократические трудности, возникавшие при получении назначенного им пакета вознаграж­дений и бюрократические ограничения на размер этих выплат. Оказалось невозможным поддерживать отличный от других под­разделений статус нового подразделения, и дифференцированный подход к определению размеров вознаграждений не мог быть реа­лизован. Политика вознаграждения, проводившаяся в отношении бывшей компании Хьюстон, пришла в противоречие со стремле­нием компании Теннеко проводить политику справедливой опла­ты труда, применения единых стандартов вознаграждения ко всем работникам компании. Эта политика поощрения нового подраз­деления могла иметь разрушительные последствия для компании Теннеко, она привела бы к попыткам других подразделений по­лучить в свое распоряжение большую часть фондов, увеличилось бы количество жалоб сотрудников, т.е. значительно возросли бы те издержки, которые Мильгром называет издержками влияния [Уильямсон, 1996, с. 261—262].