- •Вопросы и ответы к госу по стратегическому маркетингу
- •1.Стратегическое управление: основные принципы и методы.
- •2.Определение миссии и целей фирмы. Выбор, реализация и контроль выполнения стратегии.
- •3.Виды стратегий организации, их характеристика.
- •4.Стратегический анализ внешней среды организации. Pest-метод.
- •5.Стратегический анализ внутренней среды организации.
- •6.Стратегическое планирование организации: этапы, структура, методы.
- •7.Корпоративная стратегия: понятия, структура.
- •8.Базовые стратегии роста организации
- •9.Стратегический менеджмент на российских предприятиях.
- •10.Реализация стратегии: основные этапы, уровни и методы, контроль.
4.Стратегический анализ внешней среды организации. Pest-метод.
Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа — выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия {макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы {микросфера).
Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST- метода. Его цель — отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST. Р — Political-legal (политико-правовые), Е — Economic (экономические), S— Sociocultural (социокультурные) и Т— Technological forces (технологические факторы).
Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность и активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.
Анализ начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера (см. Словарь основных терминов и понятий к данной теме). С ее помощью исследуются такие вопросы:
Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).
Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рынка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что служит источником силы потребителей?
Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что служит источником силы поставщиков?
Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?
Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?
Анализ внешней среды включает анализ внешних стейкхолде-ров (групп поддержки) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.
К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.
После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые
цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.
Многие факторы внешней среды и стейкхолдеры воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение — и на них можно влиять. Прежде всего это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные:
функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);
демографическую ситуацию (в частности, социальный и возрастной состав населения);
другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, мода);
политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);
технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);
степень известности бренда, используемого фирмой;
• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса. После анализа факторов, создающих и поддерживающих
спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.
На структуру отраслевых затрат влияют различные факторы и действия разных стейкхолдеров. Важнейшими из них являются:
фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;
капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;
экономия от масштаба производства;
эффект обучения;
сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
влияние других стейкхолдеров, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.
Систематическое рассмотрение факторов внешней среды и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.
После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:
движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;
неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;
• ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли. Таковы основные этапы анализа внешней среды и основные
методы его проведения.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход (по И. Ансоффу).
Цепочка ценностей Портера — термин, введенный американским ученым М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы.