11.3. Анализ действия закона конкуренции

Закон конкуренции — закон, в соответствии с которым в мире проис­ходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Это объективный процесс «вымывания» с рынка некачественной, дорогой продукции.

Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США в 1890 г.).

В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, принци­пы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государствен­ных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм. Допустим, по данному виду продукции законодательство огра­ничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя — не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45%, трех — 55% и т. д. Больше мож­но выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив, допустим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35 до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии (рис. 11.3).

В Российской Федерации основу антимонопольного законодательства составляет Закон РФ от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограниче­нии монополистической деятельности на товарных рынках», который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках. Федеральной антимонопольной службой (ФАС) утверждены методические рекомендации по опреде­лению границ и объемов товарных рынков. Установленные в соответ­ствии с данными рекомендациями характеристики товарных рынков используются для определения доли хозяйствующего субъекта на то­варном рынке. Со стороны государства принимаются меры по предот­вращению доминирующего положения на товарных рынках. ФАС России формирует Государственный реестр объединений и предприя­тий-монополистов.

и т. д.

Рис. 11.3. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству

11.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организа­ции (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 11.6.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значи­мости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособ­ность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, на­пример, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих каче­ство и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, на­стоящем и будущем.

Таблица 11.6

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Показатели	Фактические значения Показателей основных конкурентов ( наименование и год )				Показатели организации
	№1	№2	№3	№4	Факт год	Прогноз год
1. Полезный эффект това­ра (интегральный показа­тель качества), наименова­ние товара, единица полез­ного эффекта 1.1. Показатели назначения 1.2. Показатели надежности В том числе: нормативный срок службы (использования), хранения; коэффициент безотказ­ности; коэффициент готовности; коэффициент сохраняе­мости 1.3. Показатели экологич-ности 1.4. Показатели эргономич-ности 1.5. Показатели эстетич­ности (дизайна) 1.6. Показатели технологич­ности 1.7. Показатели стандарти­зации и унификации 1.8. Показатели патентной чистоты и патентоспособ­ности 1.9. Показатели совместимо­сти и взаимозаменяемости 1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего В том числе: 2.1. Затраты на стратегиче­ский маркетинг (на единицу конкретного товара), т. е. % совокупных затрат 2.2. Затраты на НИОКР (то же) 2.3. Затраты на ОТПП (то же) 2.4. Затраты на производство 2.5. Затраты на сервис 2.6. Затраты на эксплуатацию (использование)и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара
3. Качество сервиса товара 3.1. Имидж организации-изготовителя 3.2. Юридическая надежность организации 3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации 3.4. Качество информации о товаре 3.5. Качество упаковки товара 3.6. Качество обслуживания торговой организацией 3.7. Качество доставки и уста­новки (монтажа) товара 3.8. Качество гарантийного обслуживания потребителя 3.9. Качество ремонта товара 3.10. Качество мониторинга рыночного механизма и др.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы
5. Показатели значимости рынков, на которых пред­ставлен товар
6. Параметры товарных рынков 6. 1 . Показатели взаимозаме­няемости товара 6.2. Объем товарных рынков 6.3. Число субъектов и их доли на рынках 6.4. Барьеры входа на рынки и др.
7. Удельная цена товара
8. Показатели, учитыва­ющие конкурентные пре­имущества организации по сравнению с основным кон­курентом, у которого этот показатель равен единице

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необхо­димо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ мож­но называть системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегиче­ских и тактических факторов повышения конкурентоспособности вы­пускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирова­ния организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации пред­лагается «привязывать» к структуре системы стратегического менедж­мента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегиче­ского менеджмента с точки зрения количества и глубины приме­няемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов «выхода» системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ)

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на «выходе» органи­зации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и сла­бых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, ан­тимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влия­ние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на «входе» си­стемы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ре­сурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей органи­зации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкое™ товаров, качества их сервиса, инфра­структуры рынка, организации анализа эффективности этих на­правлений деятельности и формулирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части управления персоналом по разработ­ке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стра­тегического маркетинга, инновационного и производственного енеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повыше­ния конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчи­вости функционирования организации для разработки на их ос­нове ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сра­зу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не мо­гут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функ­ции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактиче­ского маркетинга выполняются работы по материализации у изгото­вителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурен­тоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стра­тегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конку­рентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описа­тельный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методов оценки конкурентоспособности орга­низаций-изготовителей, с нашей точки зрения, заключаются в следу­ющем.

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конку­рентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в исполь­зовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных фак­торов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производ­ственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повыше­ния качества товаров и т. д. Перечисленные аспекты нужно анализи­ровать одновременно, системно, комплексно.

2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче:

• они легко могут использовать научно-производственный и ресурс­ный потенциал других стран;

• могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монопо­листами в данной сфере;

• у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законода­тельная основа, инфраструктура), которые автоматически «вы­бросят» за борт некачественные товары;

• кроме стратегического менеджмента в вузах развитых стран изу­чают методы прогнозирования, исследования операций, матема­тической статистики и другие, а в России за последние 10 лет зна­чительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности орга­низации умножением индексов конкурентоспособности товарной мас­сы (всех товаров организации) и относительной эффективности орга­низации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависят от конкурентоспособности товаров организа­ции (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: по­чему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурен­тов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную

величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности орга­низации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (К_ог) можно определять в ста­тике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости то­варов и рынков, на которых они реализуются:

n

Корг = ∑ ai bi *Kij→ 1 (11.1)

i=1

где а. — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1, 2,..., п); bi — показатель значимости рынка, на котором представлен товар орга­низации. Для развитых стран (США, Япония, Евросоюз, Канада) значи­мость рынка нами рекомендуется принимать равной 1, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; Кij — конкурентоспособ­ность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж опреде­ляется по формуле:

Ai = Vi / V (11.2)

где Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 11.7.

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается ред­ко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на раз­ных рынках.

По формуле (11.1) сделаем расчет конкурентоспособности органи­зации:

К_орг = 0,056 х 1 х 0,95 + 0,194 х 0,7 х 1,05 + + 0,676 х 0,5 х 1,1 + 0,074 х 0,5 х 0,97 = 0,603.

Таблица 11.7

Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Показатели	Товары организации
	А		Б	В	Г
1 . Рынок, на котором представлен товар	Развитые страны		Остальные страны	Внутренний рынок	Внутренний рынок
2. Показатель	1		0,7	0,5	0,5
значимости
3. Уровень конкурентоспособности	0,95		1,05	1,1	0,97
товара на данном
рынке
4. Объем продаж товара	60		210	730	80
на данном рынке, млн
ден. ед.
5. Удельный вес товара в объеме продаж (расчет по формуле (11.2))	0,056		0,194	0,676	0,074

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности орга­низации позволяет сделать следующие выводы.

1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке орга­низации с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме про-мышленно развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если счи­тать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности организации необходи­мо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.