Етапи в процесі планування управлінського рішення*

Етап	Зміст
Етап 1	Цілепокладання (формування цілей). Чого саме ви хочете досягти? Це найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера, керівника, управлінця, державного службовця проявляється в залежності від змісту цілей, які він реалізує.
Етап 2	Підбір, аналіз і оцінка способів досягнення поставлених цілей. Взагалі то можна діяти будь-якими способами. Проте, який з них виявиться найкращим, а які відкинуті як недоцільні
Етап 3	Складання переліку необхідних дій. Що конкретно треба зробити, щоб здійснити вибраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей?
Етап 4	Складання програми робіт (плану заходів). В якому порядку краще всього виконувати намічені на попередньому етапі дії, враховуючи, що багато з них повязані між собою.
Етап 5	Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання ?
Етап 6	Аналіз розробленого варіанту плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на попередньому етапі «завдання»? Чи витрата ресурсів влаштовує? Чи є пропозиції до поліпшення плану? Можливо варто повернутись до першого, другого чи інших етапів?
Етап 7	Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати погоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?
Етап 8	Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін. Контроль розглянемо окремим питанням

*Розроблено автором.

Для того, щоб бути ефективним (оптимальним або раціональним) , досягти якихось поставлених цілей, рішення має відповідати таким вимогам:

- бути реальним;

- містити механізм реалізації;

- готуватись, ухвалюватись та виконуватись в реальному масштабі часу;

- бути реалізованим;

- бути гнучким;

- передбачати можливості верифікації (перевірки істинності) і контроль за виконанням.

Вироблення і прийняття рішень один із найбільш важливих і складних процесів управлінської діяльності, в якому від кожного керівника в системі державного управління вимагається компетентність, висока оперативність, знання та навики використання методів і технологій управління.

При прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати об'єктивно діючі закони управління, а саме:

1) залежність організаційних форм і методів управління від структури державного устрою, матеріально-технічної бази та умов управління;

2) збереження пропорційності й оптимального співвідношення всіх елементів системи державного (регіонального) управління;

3)єдності організаційно-методологічних основ на всіх рівнях державного управління;

4)єдності й підлеглості критеріїв ефективності, які застосовуються у процесах управління;

5)відповідності потрібного часу та часу, наявного в розпорядженні підчас вирішення завдань управління;

6)залежності ефективності вирішення завдань управління від обсягу та об'єктивності використаної інформації.

На основі прийнятого рішення керівник формулює конкретні завдання підлеглим (підрозділам), що беруть участь у досягненні мети. Виконання поставлених завдань здійснюється в процесі діяльності за безпосередньої участі керівника управління реалізацією рішення, в результаті чого у нього нагромаджується необхідний досвід, здійснюється вплив на ситуацію (якщо це можливо), що приводить до змін в елементах внутрішнього або зовнішнього середовища, а також вдосконалюється структура сил і засобів, покращуються їх якісні й кількісні характеристики.Виходячи із визначеної моделі формування управлінського рішення як варіант пропонується така послідовність вироблення раціонального рішення (див. рис 3.5).

Рис. 3.5 Процес вироблення раціональних рішень*

*Розроблено автором.

Для прийняття управлінських рішень застосовується диференціальний аналіз, як аналіз альтернативних варіантів. Концепція диференціальних витрат і доходів альтернативна концепції повних витрат і повної собівартості. Використовують цю концепцію при вирішенні тимчасових проблем (проблем альтернативного вибору), коли керівник змушений вибрати кращу з декількох можливих альтернативних моделей поведінки.

Для вибору кращого варіанта, як правило, порівнюють витрати і доходи та визначають прибуток (або збиток), що його забезпечує прийняття того або іншого варіанта рішення. Досвід показує, що при цьому немає необхідності порівнювати всі доходи і витрати кожного варіанта, адже частина з них будуть однаковими у всіх варіантах і не змінять загальної оцінки, а лише збільшать обсяг розрахунків. Тому для аналізу альтернативних варіантів рішення доцільно брати лише релевантні доходи і витрати, тобто такі, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Зміненими ж можуть бути лише доходи і виграти, які стосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому, вже ніякими управлінськими рішеннями не можна змінити. Отже, минулі витрати не можуть бути релевантними[91], [94].

Прикладами релевантних витрат можуть бути:

а) майбутні маржинальні витрати;

б)приростні витрати різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або «інкрементні» витрати;

в) альтернативні витрати це втрачена вигода при виборі одного варіанта і відмові від іншого.Їх ще називають «можливі» витрати.

Диференціальними називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін «диференціальні витрати» не завжди має те ж значення, що і термін «змінні витрати», хоча вони часто і збігаються. Диференціальні витрати можуть включати і деякі статті постійних витрат.

Маржинальні витрати завжди збігаються з поняттям «змінні витрати», а інколи з поняттям «диференціальні витрати». Терміни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означають те, що і «диференціальні витрати».

Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:

1) повна собівартість це сума всіх прямих та відповідної частки накладним витрат, що припадають на даний об'єкт калькулювання, а диференціальні витрати це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;

2) інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рівень визначається розрахунковим шляхом аналізу ситуації, що може скластися прирізних варіантах рішень;

3) система обліку повної собівартості збирає і обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують,якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.

Аналіз диференціальних витрат застосовують, як правило, при виборі альтернативного варіанта рішення.

Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його думку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду», без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити окремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об'єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий.

Аналіз більшості проблем альтернативного вибору включає такі етапи:

1) визначення проблеми (постановка задачі);

2) відбір можливих варіантів вирішення даної проблеми;

3) вимірювання і оцінка кількісних наслідків для кожного варіанту;

4) виявлення та дослідження наслідків, які не можуть бути виміряні кількісно, їх оцінка стосовно один одного та стосовно тих наслідків,що виражені кількісно.