Модульная единица 14. Контроль в системе менеджмента
Аннотация
В данной теме рассматривается одна из основных функции менеджмента – контрольная. Вы узнаете, что такое контроль в организации, какие существуют виды и стадии контроля. Дается характеристика этапов контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, корректировка. Приводятся характеристики эффективной системы контроля, и объясняется суть управления по отклонениям.
Ключевые слова: |
контроль, планирование, стандарты, рыночный подход к системам контроля, бюрократический подход, клановый подход, государственный контроль, внутренний контроль, аудиторский контроль, финансовый контроль, общественный контроль, административный контроль, документальный контроль, фактический контроль, сплошной контроль, выборочный контроль, систематический контроль, предварительный контроль, текущий контроль, итоговый контроль, параметры контроля. |
Рассматриваемые вопросы:
|
|
14.1. Сущность, задачи и функции управленческого контроля
Управленческий контроль — одна из основных функций менеджмента, участок управленческой деятельности, цель которой — количественная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.
Эффективно поставленный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно прост.
Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Основополагающая причина — необходимость наблюдать за тем, чем заняты работники, чтобы руководство было уверенно, что они знают, что и каким образом им следует делать. Мелкие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может сказаться на снижении потенциала организации.
Особенно важно в современных условиях, когда руководство организации стремится строить работу на принципе доверия к людям, что приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В такой обстановке контроль становится менее жестким и более экономичным.
Поведение сотрудника на работе – это лишь один аспект, который приходится контролировать менеджерам. Если механизмы контроля в организации разработаны неправильно, она может либо столкнуться с увеличением издержек, либо в один прекрасный момент обнаружить, что цель организации не достигнута. Кроме того, невзирая на тщательность подготовки и планирования, любые программы или решения нередко не дают нужных результатов, если в организации отсутствует четкая система контроля за их выполнением. Следовательно, чтобы эффективно управлять организацией, необходимо учесть все преимущества хорошо разработанной организационной системы контроля и использовать их.
Другая причина необходимости управленческого контроля — постоянные изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются в своей деятельности. Динамичность внутреннего и внешнего окружения организации усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, достижение которых требует времени. В течение этого времени могут произойти многие изменения как в самой организации, так и в ее окружении. Изменения могут потребовать корректировки планов и даже сделать некоторые цели организации несоответствующими обстановке. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными.
Третья важная причина необходимости управленческого контроля — возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. Когда организация маленькая, ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания производства менеджеры, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или лично решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.
Сущность контроля заключается в трех основных элементах:
установление контролируемых стандартов деятельности;
измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;
корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Функцию контроля должны выполнять все менеджеры без исключения, даже если их отдел или другая организационная единица работает, не отклоняясь от плана. Управленческому персоналу не стоит верить, что его подразделение функционирует должным образом до тех пор, пока нет оценки, какие работы и операции выполнены на определенный момент, и нет сравнения реальных показателей с запланированными. Эффективная система контроля должна гарантировать, что деятельность ведется способом, обеспечиваемым достижение намеченных организацией целей. Таким образом, критерием эффективности любой системы контроля является то, насколько она способствует достижению организационных целей.
В идеале каждая организация стремится максимально результативно и эффективно достичь своих целей. Означает ли это, что все они используют одни и те же системы контроля? Например, по мнению исследователя Уильма Дж. Оучи, существует три принципиально разных подхода к разработке систем контроля: рыночный, бюрократический и клановый (таблица 14.1).
Тип контроля |
Характеристики |
Рыночный
Бюрократический
Клановый |
Для установления стандартов, применяемых в системе, используются внешние рыночные механизмы, такие как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Обычно применяется организациями, продукция или услуги которых имеют четкие спецификации и выделяются на рынке сбыта, а также компаниями, которые работают в условиях жесткой рыночной конкуренции. Подразделения компании часто превращаются в «центры получения прибыли» и их деятельность оценивается в процентном соотношении к общей корпоративной прибыли.
Упор делается на организационные полномочия. В основном используются административные и иерархические механизмы, такие как правила, инструкции, процедуры, политика, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий, точные бюджеты, с помощью которых и обеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии с установленными нормами и стандартами эффективности.
Поведение сотрудников регулируется на основе общих ценностей, норм, традиций, ритуалов, легенд и других аспектов организационной культуры. Часто используются организациями, в которых распространены командные методы работы, а применяемые технологии часто меняются.
|
Примеры
1.
Фирма Matsushita
(видео-, аудио-, бытовая техника,
информационное и промышленное
оборудование) применяет рыночный подход
к системе контроля. Эффективность
работы разных подразделений фирмы
определяется на основе того, какую
часть прибыли каждое из них вкладывает
в общую прибыль компании. Исходя из
этого, менеджеры корпорации принимают
решения о будущем распределении
ресурсов, стратегических изменениях
и других важных аспектах бизнес-деятельности.
2.
British
Petroleum
применяет бюрократическую систему
контроля. Несмотря на то, что менеджерам,
работающим в разнообразных подразделениях
компании, предоставляется значительная
автономия и свобода при управлении
своими отделами, от них ожидается, что
все действия будут находиться строго
в рамках бюджета и основываться на
четких руководящих принципах корпорации.
3.
В корпорации Microsoft
(клановый подход) все сотрудники отлично
знают, какого рабочего поведения от
них ожидают и каким стандартам и нормам
эффективности они должны соответствовать.
Таким образом, поведение и эффективность
труда сотрудников корпорации
контролируются прежде всего клановой
культурой, а не готовыми административными
методами контроля.
Большинство организаций в США сегодня не полагается полностью только на какой-то один из трех описанных выше подходов к разработке системы контроля. Компания обычно выбирает, например, бюрократический или клановый контроль, и в дополнение использует те или иные методы рыночного контроля. Главное – разработать такую систему контроля, которая обеспечит организации возможность эффективно и результативно достигать намеченных ею целей.
В процессе разработки системы контроля необходимо придерживаться ряда принципов, соблюдение которых повышает эффективность осуществления контроля.
Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, потому что лучший вид контроля — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширять полномочия людей в процессе выполнения их обязанностей и проверять лишь результаты.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности часто тщательно проверять нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.
Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий, найти правильные решения.
В то же время главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле, поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех стадиях. Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать.
В связи с этим, можно выделить следующие задачи контроля:
обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;
вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению;
служить основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Эффективный контроль должен увязываться с планированием и изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важный его принцип — гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.
Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством организации реальной ситуацией.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его — также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию.
Почему же контроль столь важен? Дело в том, что даже после того, как тщательно проведено планирование, создана организационная структура, способная эффективно обеспечить достижение целей, а работники четко знают направления своей деятельности и имеют сильную мотивацию к труду, по-прежнему нельзя быть уверенным, что все будет идти по плану и что цели, к которым стремятся менеджеры, будут достигнуты фактически. Следовательно, контроль важен потому, что он выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности. Это единственный способ для менеджера узнать, достигаются ли организационные цели, и если нет, то по каким причинам.
Специфическая ценность функции контроля заключается в ее тесной взаимосвязи с функцией планирования и делегирования полномочий (рисунок 14.1).
Рис. 14.1. Взаимосвязь функций планирования и контроля
В свою очередь контроль может выполнять следующие функции:
диагностическая — ведущая функция: кто бы ни был проверяющим, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз;
обратной связи — информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность оказывать влияние на процесс;
ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролирует начальник, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;
стимулирующая — близка к ориентирующей, но если ориентирующая функция направлена на конкретные работы, то стимулирующая — на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;
корректирующая — связана с уточнениями, которые вносят в решения на основе материалов контроля; со сложной психологической ситуацией — руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть контроль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — соответствию решения практике;
педагогическая — контроль, если он организован умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.
Руководитель, для которого контроль наряду с планированием — главная служебная обязанность, должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.