Параметры планирования и контроля

Для придания устойчивости организационной структуре и обес­печения бесперебойного функционирования экономической систе­мы служит система планирования и контроля, цель которой — стандартизировать выпуск. Ее внутреннее содержание определяют два ключевых понятия, которые отражают два параметра организа­ционного дизайна: план и контроль.

Цель плана — точная спецификация выпуска, т.е. стандарта, ко­торый желательно получить на выходе, а цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Эти понятия очень тесно увязаны: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствие последующе­го контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, план и кон­троль регулируют выпуск и косвенным образом — поведение.

Различают два принципиально разных типа систем планирова­ния и контроля:

• системы контроля результатов, которые нацелены преиму­щественно на мониторинг итоговых результатов;

• системы планирования действий, которые акцентируют внимание на регулировании конкретных шагов и действий.

Система контроля результатов представляет собой средство стандартизации выпуска, а система планирования действий — сред­ство формализации поведения.

Цель контроля результатов — регулирование общих показателей деятельности организационной единицы. Такие системы использу­ются преимущественно там, где подразделения группируются по рыночному принципу. Система контроля результатов способствует ослаблению прямого надзора за деятельностью рыночной единицы и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных ре­шений и действий. В силу этого крупные организации формируют свои рыночные подразделения (дивизионы) как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за фи­нансовые результаты.

Система контроля результатов может иметь два аспекта: изме­рительный и мотивационный. В первом случае она используется только для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудше­нии/улучшении показателей деятельности организационной единицы, для последующей выработки корректирующих воздействий, а во втором применяется, чтобы побудить подразделения к достиже­нию более высоких результатов путем интенсификации усилий и мобилизации резервов.

В системах управления по целям, которые, по существу, явля­ются подмножеством систем контроля результатов, предполагается участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благо­даря чему менеджеры проникаются целями экономической систе­мы, и их стремление к решению задач усиливается. Однако мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами.

Во-первых, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к занижению нормативов и искажению отчетной информации, направляемой по контуру обратной связи. Во-вторых, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует. В такой ситуации можно только уповать на то, что менеджер учитывает стандарты при при­нятии решений. В-третьих, может оказаться, что стандарты окажут­ся невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам, и тогда, если не приостановить систему контроля результатов, менед­жер будет невинно наказан.

В функциональных структурах производственная деятельность выполняется последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные цели перед той или иной орга­низационной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы кон­троля результатов не в состоянии справиться с взаимозависимостя­ми функциональных единиц, и экономическая система вынуждена использовать другие средства.

Действующий через иерархию полномочий прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации по­ведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Такой выбор обусловлен высокой же­сткостью, присущей этим координационным механизмам. Но по­рой и они не в состоянии охватить все зависимости. Тогда органи­зация вынуждена обращаться к системам планирования и контроля, направленным на стандартизацию выпуска, в частности к планиро­ванию действий.

В отношении планирования действий следует сделать два замеча­ния. Во-первых, в отличие от контроля результатов при планирова­нии действий не всегда признается автономия организационной единицы и оно не всегда отражается на принципах группирования. Во-вторых, планирование действий перестает быть чистой формой стандартизации выпуска. Скорее, это нечто среднее между стандар­тизацией выпуска и стандартизацией рабочих процессов.

Учитывая выше сказанное, нетрудно упорядочить арсенал средств, имеющийся в распоряжении организационного дизайнера, по степени ужесточения:

• контроль результатов устанавливает общие стандарты ре­зультатов на некоторый период времени без привязки к конкретным действиям;

• планирование действий устанавливает конкретные решения, которые должны быть приняты и выполнены в определен­ные моменты времени;

• формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения, выражающейся в спецификации рабочего потока. К планированию действий прибегают в том случае, если речь идет о необычных (не рутинных) шагах, связанных с изменениями или перестройкой. Для регулирования рутинных повторяющихся шагов достаточно формализации поведения.

На всех уровнях иерархии экономической системы находятся разные формы планирования действий и контроля результатов (рис. 5.1.6). Так, на верхних уровнях административной иерархии предполагается бюджетирование и производственное планирование и в соответствии с этим контроль исполнения бюджетов и выпол­нения плановых заданий. На нижних уровнях административной иерархии предполагается ресурсное и календарное планирование и составление рабочих заданий, что, в свою очередь, требует контро­ля в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей.

Когда осуществляется контроль результатов, то цели, бюджет и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне — от стратегического апек­са до операционного ядра. На апексе определяются общие органи­зационные цели; в верхней части административной вертикали ба­зируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в середине административной вертикали функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированными процедурами, и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню административной вертикали находятся операци­онные планы и системы контроля качества продукции/услуг.

В различных частях экономической системы планирование и контроль действуют по-разному. Например, контроль за исполнением чаще всего применяется к организационным единицам, планирование действий используется для отдельных операторов. Однако выше по иерархии наблюдается другая ситуация: будучи не в состоянии контролирован, конкретные действия, руководство вынужденно контролировать общие результаты. Это объясняется еще и тем, что на верхних уровнях организационной иерархии превалирует рыночный принцип группирования. Если же организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному признаку, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.

Рис. 5.1.6. Рассредоточение функций планирования и контроля по элементам организационной структуры

В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы (деятельности, которая обычно осуществляется на проект­ной или адхократической основе) резонно ожидать, что в техно­кратических подразделениях возможен только ограниченный кон­троль результатов и, следовательно, такое же планирование. Неко­торые вспомогательные подразделения экономической системы, имеющие важные взаимосвязи с другими ее частями (исследова­тельская лаборатория, отдел обслуживания компьютерной техники, столовая), могут быть объектом планирования в той степени, в ко­торой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов.