29Вопрос Теория мотивации по а. Маслоу

Первое место занимают физиологические потребности, необходимые для выживания индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе, а также сексуальные потребности. На втором месте находятся потребности в безопасности и уверенности в будущем. В их число входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем. Третье место занимают социальные потребности, называемые иногда потребностями в причастности. Это понятие, которое включает чувство принадлежности к кому или чему-либо. На четвертом месте находятся потребности в уважении, в которые входят потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. На пятом месте находятся потребности самовыражения, т. е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным.

30 Вопрос Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фpeдepик Гepцбepг вo втopoй пoлoвинe 1950-x гг. paзpaбoтaл мoдeль мoтивaции, ocнoвaннyю нa пoтpeбнocти. В этoй мoдeли oн выдeлил двe бoльшиe кaтeгopии, нaзвaв иx "гигиeничecкиe фaктopы" и "мoтивaция". Гигиeничecкиe фaктopы Гepцбepгa:

1. пoлитикa фиpмы и aдминиcтpaции;

2. ycлoвия paбoты;

3. зapaбoтoк;

4. мeжличнocтныe oтнoшeния нaчaльникoв c пoдчинeнными;

5. cтeпeнь нeпocpeдcтвeннoгo кoнтpoля зa paбoтoй. Мoтивaция пo Гepцбepгy:

1. ycпex;

2. пpoдвижeниe пo cлyжбe;

3. пpизнaниe и oдoбpeниe peзyльтaтoв paбoты;

4. выcoкaя cтeпeнь oтвeтcтвeннocти;

5. вoзмoжнocти твopчecкoгo и дeлoвoгo pocтa.

Гигиeничecкиe фaктopы cвязaны c oкpyжaющeй cpeдoй, в кoтopoй ocyщecтвляeтcя paбoтa, a мoтивaция cвязaнa c caмим xapaктepoм и cyщнocтью paбoты. Эти фaктopы cooтвeтcтвyют физиoлoгичecким пoтpeбнocтям, пoтpeбнocтям в бeзoпacнocти А. Мacлoy, т. e. eгo мoтивaции cpaвнимы c пoтpeбнocтями выcшиx ypoвнeй Мacлoy. Однaкo Мacлoy paccмaтpивaл гигиeничecкиe фaктopы кaк нeчтo вызывaющee oпpeдeлeннyю cтpaтeгию пoвeдeния, Пo тeopий Гepцбepгa, гигиeничecкиe фaктopы нe мoтивиpyют paбoтникoв, a тoлькo coкpaщaют вoзмoжнocть вoзникнoвeния чyвcтвa нeyдoвлeтвopeннocти paбoтoй. Для тoгo чтoбы дoбитьcя мoтивaции, pyкoвoдитeль oбязaн oбecпeчить нaличиe мoтивиpyющиx фaктopoв.

31 Вопрос

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают

мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации

впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в

состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть

успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их

усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их

личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее

продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх

областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания

определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый

уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность

полученного поощрения или вознаграждения.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению

действий менеджеров.

V Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями,

получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

V Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между

затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и

удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят,

что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет

своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

V Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные

потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от

организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить

мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы

наиболее эффективны для каждого подчинённого.

V Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы,

которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны

постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать

значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

В.32. Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.

Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д.

Результаты включают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.

Если баланс соотношения затраты—результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения.

Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.

В.33. Теория мотивации макклелланда

Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность (признание).

Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело идущие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Процесс управления привлекает людей с потребностью власти, так как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя.

Люди с потребностью власти - это далеко не всегда рвущиеся в высшие эшелоны управления карьеристы в негативном смысле этого слова. Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что "тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социальный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые сподвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать".

Потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха если и рискуют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответственность за поиск решения сложившейся проблемы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду очень схожа с социальной потребностью по Маслоу. Для этих людей важны общение в коллективе, налаживание дружеских отношений, оказание поддержки и помощи. Человек с потребностью причастности будет увлечен такой работой, которая способна дать ему широкие возможности социального общения.

Руководителям в данном случае необходимо поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения. Менеджер способен удовлетворить их потребности, уделяя им больше внимания и времени.

В.34. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Классификация управленческих решений

№	Классификационный признак	Группы управленческих решений
1	Степень повторяемости проблемы	традиционные нетипичные
2	Значимость цели	стратегические тактические
3	Сфера воздействия	глобальные локальные
4	Длительность реализации	долгосрочные краткосрочные
5	Прогнозируемые последствия решения	корректируемые некорректируемые
6	Характер использованной информации	детерминированные вероятностные
7	Метод разработки решения	формализованные неформализованные
8	Количество критериев выбора	Однокритериальные многокритериальные
9	Форма принятия	единоличные коллегиональные
10	Способ фиксации решения	документированные недокументированные

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации.