19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.

Заменители и усилители руководства. Многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа. Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии субститутов или заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Их источники – ситуационные факторы, задачи, организация, сотрудники. Например, подчиненный, имеющий большой опыт, работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Таблица 5 показывает различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства.

У руководителя могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерских функций. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов руководства, которые препятствуют менеджеру продемонстрировать определенные образцы поведения. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя кем-то из подчиненных.

И наоборот, некоторые факторы позволяют усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников (повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства.

Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения руководителя.

Таблица 5 – Заменители лидерства

Переменные или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных: 1. Способность, опыт, подготовка, знания; 2. Независимость, самостоятельность; 3. Профессионализм 4. Отсутствие реакции на вознаграждение	Х Х Х	Х Х Х Х
На уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность 6. Отсутствие альтернативных методов 7. Получение обратной вязи в работе 8. Внутреннее удовлетворяющая работа	Х	Х Х Х
На уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность гибкости отношений 11. Высокоспециализированная поддержка 12. Групповой подход, тесная взаимосвязь 13. У лидера нет прав вознаграждать 14. Нет непосредственного контакта с подчиненными	Х Х Х	Х Х Х Х Х Х

20. Лидерство при работе с командой.

21. Модель PERFORM в организации.

22. Командные роли по Белбину.

23. Факторы командного лидерства.

24. Результативность в лидерстве (Р-функция).

25. Администрирование в лидерстве (A-функция).

26. Предпринимательство в лидерстве (E-функция).

27. Интеграция в лидерстве (I-функция).

28. Влияние стиля лидерства на результативность и эффективность организации.

29. Несовместимость функций PAEI в стиле лидерства.

30. Характеристика стилей эффективного лидерства по коду PAEI.

31. Взаимодействие и взаимовлияние функций в стиле лидерства.

32. Архетипы неэффективного лидерства.

33. Поведение носителей стилей лидерства.

34. Качество коммуникации носителей стилей лидерства.

35. Навыки принятия решения носителей стилей лидерства.

36. Процесс внедрения решений носителей стилей лидерства.

37. Процесс формирования команды носителей стилей лидерства.

38. Процесс управление персоналом носителями стилей лидерства.

39. Процесс управления изменениями носителями стилей лидерства.

15