8. Внешняя среда орг-ции, ее влияние на деятельность орг-ции. Внутренняя среда орг-ции.

Внутренняя среда - ситуационные факторы внутри организации, созданные в результате управленческих решений и влияющих на функциональные системы: цели, задачи, технология, люди, структура.

Внешняя среда организации:

Факторы прямого воздействия: 1) Поставщики: поставщики материалов, энергии, оборудования, медикаментов и перевязочных средств, продуктов питания и т.д.; поставщики капитала, финансовых услуг; трудовые ресурсы. 2) Законы и государственные органы. 3) Конкуренты. 4) Собственники.

Факторы косвенного воздействия: 1) Экономическое окружение; 2) Политическое окружение; 3) Технологическое окружение; 4) Социально-культурное окружение; 5) Международное окружение.

Характеристики внешней среды:

• Взаимосвязанность внешних факторов - сила с которой изменение одного фактора воздействует на другие

• Сложность - число факторов, значительным образом влияющих на организацию

• Подвижность - относительная скорость изменения среды

• Неопределенность

9. Типовые структуры систем управления. Норма управляемости.

Норма управляемости руководителя - оптимальное количество связей между руководителем и подчиненными. К=n(2^n-1+(n-1)), n - количество подчиненных, K -число взаимосвязей.

Линейная структура: структурные подразделения низших ступеней управления непосредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному руководителю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляющих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выработки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается времени.

В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями.

Преимущества линейной структуры:

• эффективное использование центрального аппарата управления;

• установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

• повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий;

• увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки структуры линейного типа:

• руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке;

• повышение времени выработки управленческих решений;

• малая инициатива на подчиненных уровнях управления;

• задержка роста квалификации менеджера.

Линейная структура широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия.

Функциональная структура: основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства, вызванным научно-техническим прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления.

Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Преимущества функциональной структуры:

- эффективность управления за счет высокой квалификации персонала;

- централизованный контроль за стратегическими решениями;

- дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.

Недостатки структуры функционального типа:

· нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений;

· узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может получать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу.

Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков присущих отдельным структурам.

Линейно-функциональная структура: объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно руководят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.

Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности.

Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – способы и методы ее выполнения.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Матричная структура: формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли программно-целевой структуры. Данная структура построена по принципу программно-целевого управления, ориентированного на достижение конечной цели. Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы.

В матричной структуре создается специальный орган управления, который должен повысить оперативность управления путем координации взаимодействия структурных подразделений по горизонтальной связи. Каждое структурное подразделение дополняется так называемой матрицей прав и обязанностей. В таких структурах происходит большое ролевое разделение управленческого труда как по горизонтали, так и по вертикали. Например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта.

В матричном типе структуры существует двойное подчинение работников руководителю и функциональному руководителю подразделения, в котором они находятся. Полномочия руководителю отдела, которые могут меняться в зависимости от сложности и важности задания, делегирует высшее руководство. Руководители организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному заданию, за планирование, составление и соблюдение графика работ.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителя высокого уровня, более рациональное использование профессионализма кадров. Недостатки: сложность структуры, нарушение принципа единоначалия, возможность возникновения конфликтных ситуаций в результате одновременного получения работниками указаний от нескольких руководителей, необходимость в периодическом переформировании структурных подразделений, трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе.

Матричная структура имеет широкие возможности применения, особенно при программно-целевом подходе, например, используется в научно-исследовательских и проектно-изыскательских институтах, в инвестиционных компаниях и инновационных центрах. Пример: в институте для управления разработкой проблемы особой важности создается команда специалистов отдельных подразделений института. Руководителю команды делегируют полномочия и ответственность в рамках разработки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, экономическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды временно имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, в котором они находятся, и руководителю темы.

Дивизиональная структура: управления представляет сложную линейно-функциональную структуру, которая делится на автономные относительно самостоятельные блоки. Главные создатели дивизиональной структуры – Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (фирмы Дюпон и Дженерал Моторс, 1920). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от видов товаров и услуг, географических регионов и потребителей. Полномочия по производству и сбыту определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукта. При такой форме управления главными действующими лицами становятся профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство конкретным подразделением. Генеральная дирекция распределяет только ресурсы между отделениями и вырабатывает стратегические планы.

Менеджерам подразделений предполагается делегирование властных полномочий по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения, которое получило название «центр прибыли». Центры прибыли представляют собой административные или производственно-хозяйственные подразделения, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Данная структура позволяет концернам, корпорациям или крупным фирмам использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны удовлетворять потребностям отдельных групп потребителей или рынков. Например, швейная фабрика имеет филиалы по выпуску детской, спортивной, молодежной, мужской, женской одежды.

Организации с дивизионной структурой быстрее и более гибко реагируют на изменения условий конкуренции и технологии покупательского спроса. Управление организацией в целом строится по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа – уменьшение разного рода потерь в элементах системы и, как следствие, увеличение эффективности функционирования системы в целом.

Достоинства: концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты в прибыли, затратах, эффективности; более эффективная система контроля; повышенная гибкость управления; сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; высокая степень координации в рамках одного отделения.

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, сдерживается рост производительности труда, ограничиваются возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования, увеличивается и усложняется иерархия управления, повышаются затраты на содержание аппарата управления.

Данные структуры применяются на предприятиях и корпорациях, производящих разнообразные виды товаров, услуг, в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами), в динамичных, сложных быстроменяющихся производствах.