4.3 Подходы м. Портера к конкуренции и конкурентным преимуществам
Основными, наиболее
значимыми и применяемыми, считаются
стратегии лидерства в издержках,
дифференциации или специализации и
фокусирования либо концентрации на
сегменте. По мнению известнейшего
теоретика и практика М. Портера, чтобы
Рис.6. Матрица конкуренции (по М.Портеру)
опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из этих трех стратегий. На основе факторов, важных для определения конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции (рис. 6)
Исследования М. Портера привели к выводу, что крупные предприятия со значительной долей рынка с одной стороны и небольшие, специализированные предприятия с маленькой долей рынка с другой стороны, в первую очередь имеют существенный шанс для достижения требуемого уровня рентабельности (рис. 7).
Из вывода просматривается опасность средней позиции предприятия и дается рекомендация, что всем предприятиям, которые не имеют возможностей или ресурсов для достижения лидерства на рынке по издержкам или дифференциации, необходимо сконцентрировать свою деятельность на определенном сегменте или выделенной группе сегментов и наращивать там свои конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами.
Для АТО это может быть концентрация усилий, например, на организации перевозок железнодорожных контейнеров на низкорамных контейнеровозах, перевозка грузов, требующих малой механизации при погрузке-разгрузке - (на автомобилях с грузоподъемным задним бортом) и др.
Многие предприниматели-практики считают теории М. Портера слишком общими для объяснения реальных жизненных ситуаций, но вместе с тем они дают богатую пищу для осмысления и анализа рыночной деятельности.
4.4 Стратегические рекомендации по применению конкурентных преимуществ
Рыночное поведение каждого предприятия определяется выбором и реализацией его конкурентной стратегии. Так какой же стратегической установкой по применению конкурентных преимуществ пользоваться и когда? Какие у каждой из них достоинства и недостатки, предпосылки для применения?
При разработке конкурентной стратегии производитель должен четко и полно представлять свои сильные и слабые стороны, учитывать структуру своей отрасли и экономики всей страны в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в данной отрасли.
Лидерство в области затрат. Основная идея здесь — все решения руководства предприятия, их практическая реализация должны быть направлены на снижение затрат. Производитель ПРУ должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Другие характеристики ПРУ — качество, дизайн, сервис, удобство пользования также не должны оставаться без внимания, но они вторичные, а первичные — это себестоимость и издержки. Необходимые для реализации предпосылки следующие:
значительная доля рынка или другие важные преимущества — доступ к дешевой рабочей силе, материалам, запасным частям, топливно-энергетическим ресурсам. Например, в АТО длительное время не достраивали и не пускали в производство свою собственную котельную, и только быстрый рост затрат на централизованное отопление заставил срочно заняться котельной и существенно снизить затраты на отопление АТО;
строительство эффективной производственно-технической базы. (Строить ли? Если строить, то каких размеров? Если раньше вопрос часто решался из расчета на сверхблагоприятную перспективу, то сейчас — с учетом заземленной конкретики.);
строжайший контроль расходов. Например, сейчас не удивляет ситуация, когда на просьбу главного инженера купить дистиллированную воду и кислоту для аккумуляторных батарей директор АТО дает распоряжение на покупку не как бывало, десятков или сотен литров, а уже просто нескольких литров;
снижение расходов на рекламу, научные исследования, сервис (хоздоговорные, научно-исследовательские работы для АТО остались в далеком прошлом, и только исследование и восстановление деталей наплавкой и осталиванием еще встречаются как возможность обеспечения АТО более дешевыми запчастями по сравнению с покупкой новых).
Достоинства стратегии:
АТО с более низкой себестоимостью получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты из-за конкуренции попали в зону убытков;
преимущество в затратах защищает от сильных и крупных потребителей, которые не могут опустить тарифы ниже, чем тарифы второго по эффективности предприятия-конкурента. Например, в АТО доля крупного заказчика составляет 40 % общего объема перевозок АТО и заказчик требует, чтобы АТО снизила тарифы до уровня ближайшего конкурента, иначе клиент может уйти к конкуренту. Чтобы не потерять выгодного клиента АТО идет ему на уступки, и лидерство в издержках позволяет это сделать;
низкие затраты позволяют меньше зависеть от поставщиков. Например, повышение цен на топливно-смазочные материалы меньше всего задевает лидера по издержкам;
низкие затраты создают высокие входные барьеры для появления новых конкурентов на рынке;
при появлении ПРУ-заменителей лидер по затратам располагает большим диапазоном действий, чем его конкуренты.
Стратегия дифференцирования или специализации. Здесь основная идея — ПРУ предприятия должны иметь существенные отличия от ПРУ конкурентов и обладать чем-то неповторимым с точки зрения потребителей. Это позволяет предприятию устанавливать более высокую цену, чем у конкурентов. Так, надбавки к тарифам на специализированный подвижной состав можно рассматривать как реализацию этой стратегии. А затраты, себестоимость здесь играют второстепенную роль.
Необходимые для реализации предпосылки:
известность предприятия;
интенсивная работа с потребителями, клиентурой. Например, когда в автобазу пришли первые миксеры-бетономешалки, клиентура, не зная их достоинств, не обратила на них внимания. И только когда до клиентов довели достоинства, преимущества перевозок раствора в бетономешалках по сравнению с самосвалами и растворовозами, от клиентуры не стало отбоя, особенно в летние месяцы — период интенсивного строительства;
широкие исследования потребностей клиентуры (вспомним основополагающий принцип маркетинга — производить то, что продается, а не продавать то, что производится);
соответствующий дизайн ПРУ. Например, нельзя выпускать из АТО подвижной состав, который на ходу "машет крыльями" или у него что-нибудь отваливается; такой внешний вид совершенно не вдохновляет клиентуру к приобретению ПРУ в АТО;
учет взаимосвязи "цена—качество". (У потребителя существует, но не всегда срабатывает психология ценовосприятия — чем больше цена ПРУ, тем выше их качество. И этим надо умело пользоваться.)
Достоинства стратегии:
потребители связывают достоинства с имиджем предприятия, что приводит к снижению чувствительности потребителей к цене, а это дает преимущество по отношению к предприятиям-конкурентам с более низкими издержками;
неповторимость или даже эксклюзивность ПРУ и лояльность клиентуры к предприятию создают высокие входные барьеры для выхода новых конкурентов на рынок;
неповторимость, своеобразие ПРУ снижают влияние на АТО крупной клиентуры;
повышенная рентабельность облегчает взаимоотношения с поставщиками;
лояльность клиентуры к ПРУ предприятия позволяет иметь действенную защиту против ПРУ-заменителей.
Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, не может полностью махнуть рукой на себестоимость, а должно изыскивать пути повышения эффективности производства и снижения издержек, так как в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за высоких издержек.
Концентрация на сегменте или фокусирование. Основная идея здесь — обработка одного или группы сегментов рынка с целью достижения лидерства по издержкам или особого положения.
Перспективные для фокусирования сегменты:
географически ограниченные рынки;
избранные группы клиентуры, в которых АТО особенно заинтересована;
определенные направления деятельности или части производственной программы АТО.
Необходимые для реализации предпосылки: АТО должна обрабатывать выделенные сегменты рынка более эффективно, чем противостоящие им на рынке конкуренты.