1 Семестр

Менеджмент. Вводная лекция. Менеджмент- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. - Питер Друкер. Менеджмент - это искусство выполнять работу руками других людей. - Мери Л.Фоллетт. Эффективность - показатель степени, в которых организация выполняет свои задачи и удовлетворяет ожидания представителей заинтересованных групп. Эффект-ть = прибыль / на затраты Производительность - показатель объема продукции произведенной из каждой единицы ресурсов. Целенаправленность - наличие конкретных показателей, к которым организация стремится в определенный период времени. Выделяют 3 уровня управления: top management-высший уровень; middle management - средний уровень; lower management - низший уровень. Должности: top management - первое лицо на предприятии и его непосредственный заместитель. Задачи: разработка стратегии развития предприятия. Должности: middle management - руководители подразделений и самостоятельных отделов и служб предприятия и их замы. Задачи: разработка тактики для реализации стратегии и согласование деятельности деятельности различных служб предприятия между собой. Должности: lower management - мастер, бригадир, старшая мед.сестра. Задачи: контроль за выполнением ежедневных действий работников с целью обеспечения бесперебойной работы предприятия. Модель яичница: Сковорода - зона контроля, объект управления. Желтки-менеджеры, субъекты управления. Белки - поле ответственности субъекта управления. Задача менеджера - ликвидация пустых мест за счет: -расширения зоны ответственности. -добавление "желтков". Менеджер управляет ввереным ему объектом и руководит людьми. Особенности управленческой работы Большая продолжительность рабочего дня Высокий уровень напряженности труда Незавершенный характер роста Большой удельный вес в структуре рабочего дня общения с людьми Особенности курса менеджмент: 1)Вероятностный характер причинно-следственных связей. 2)"Все наши беды происходит не от того, что мы чего-то не знаем, а от того что мы имеет об этом ошибочное ложное представление". 3)Эффективное обучение менеджменту возможно в том случае, если идеи менеджмента становятся частью мировоззрения личности. Эволюция менеджмента. Теории помогают объяснить прошлое кот-е в свою очередь помогает понять настоящее предсказывать будущее что позволяет Никогда теории не следует применять не оценив их пригодность в конкретных ситуациях Никакая теория не может быть верной при любых обстоятельствах Теории по разному работают в различных обстоятельствах Зародился с конца 19 начала 20 века как наука. На сегоняшний день выделяют 4 подхода к управлению: 1)подход с позиции выделения школ управления (время господства конец 19 - 1 половина 20 века). Школы: 1. Школа научного управления (Тейлор Ф. - тейлоризм. 1885-1925 гг). 2. Классическая школа управления - административная. (1930-1950 гг). 3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг). 4. Поведенческая школа, бихевиоризм (от греч. поведение). (расцвет школы 1960 гг). 5. Количественная школа (60-70 гг). 2)процессный подход впервые возникает в 1930 г, по 1980 гг. 3)системный подход (возникает во время войны) 1980 г по настоящее время. 4)ситуационный подход (конец 20 вв. с 1980 г по настоящее время). ШКОЛЫ. Научное управление. А) административная (классич школа) Основной вклад в науку управления: 1)-использование элементов научного анализа для лучших способов выполнения задачи. 2)-отбор работников лучше всего подходящих для выполнения задач. -обеспечение их обучения. 3)-обеспечение работника ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. 4)-впервые заговорили о материально стимулировании работников для повышения производительности труда. 5)-отделение процессов планирования и обдумывания работы от самой работы. Генри форд (работа на конвейре) Классическая школа управления (Анри Файоль). Что должен делать менеджер на предприятии: 1)-определение принципов управления (14 шт) 2)-определение функций управления 3)-систематизированный подход к управлению всей организацией. Школа человеческих отношений (Э.Мейо). Суть: применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляют основу повышения производительности. удовлетворенность трудом -> повышение производительности труда. Пирамида А. Маслоу Поведенческая школа: бихевиоризм.(Дуглас Макгрегор, ренсис Лайкерт, Роберт Блейк, Джоан Моутон) Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов на основе применения поведенческих наук. Данная школа рассматривает методы улучшения межличностных отношений. Количественная школа.(с 50 по 80) Вклад в науку управления: -углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. -развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающих решения в сложных ситуациях. -использование методов экономико-математического моделирования в управлении. Подход к управлению как к ПРОЦЕССУ: Управление - это процесс состоящий из взаимосвязанных функций, каждая из которых в свою очередь, также является процессом. Планирование -> организация -> мотивация -> контроль. (+обратная связь от контроля к планированию). Связующие процессы (->): -процесс коммуникации (обмен информации); -процесс принятия решений. Планирование - это один из способов с помощью которых руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. цель руководства -увеличение соприкосновения, перекрывания целей организации с целями группы и целями индивида. Любое планирование включает 3 ключевых вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Чего мы хотим достичь? 3. Как мы собираемся этого достичь? Функции управления: Организация - процесс создания структуры управления. Мотивация - процесс побуждения к деятельности через достижение личных целей, целей организации. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает поставленных целей. Без контроля процесс управления немыслим! Три аспекта управленческого контроля: 1. Установление стандартов. - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Любая цель (стандарт) должна быть определена количественно и/или качественно. 2. Измерение достигнутого и сравнение с намеченным. 3. Коррекция отклонений. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД в управлении. Под системой понимается совокупность взаимодействующих элементов реализующих общую функцию. Общие черты присущие всем системам: 1)Системы настолько сложны, что невозможно их строгое математическое описание (вероятностные). 2)Все они стохастические, а не детерминированые системы. 3)Количество факторов, воздействующих на систему намного больше числа факторов, с помощью которых можно этой системой управлять. Любая система реально существует в конечном времени и пространстве. Конечность пространства означает что у любой системы существуют границы и вне их - среда. Среда - совокупность всех объектов изменение свойств которых воздействует на рассматриваемую систему. Системы: -открытые; -закрытые; Открытая система - функции системы проявляются только во взаимодействии со средой. Свойства открытых систем: -целостность; -обратная связь; -способность к изменению. 1) Целостность - система не является по своим качествам совокупностью качеств тех элементов, которые ее составляют. -систему невозможно описать через свойства ее элементов и любые изменения происходящие в любой из подсистем отражаются на системе в целом. 2) Обратная связь - элементом взаимодействия системы со средой является обмен информацией между системой и объектами среды. Обратная связь: -отрицательная (обеспечивает стабилизацию); -положительная (обеспечивает адаптацию). 3) Способность к изменению. Для того, чтобы сохранить свои основные функции в условиях изменяющейся среды и при этом не растерять свои сущностные свойства, системы вынуждены приспосаблваться к условиям среды, т.е. изменяться. Закон С.Бира. "Улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом". Эффективность работы системы в целом определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Управление - это процесс целенаправленных действий переводящей систему из известного состояния в описанное желаемое состояние. Вход -> черный ящик -> выход. В системном подходе чтобы управлять необходимо: 1)находится за границами системы. 2)находится на таком "расстоянии" от системы, чтобы наблюдать не только внутрисистемное взаимодействие но и взаимодействие системы со средой. 3)время наблюдения должно быть адекватно времени наблюдаемых взаимодействий. Выводы: 1)Необходимо определить границы системы 2)Знать набор входных факторов. 3)Знать набор выходных факторов. 4)Задать набор факторов описывающих желаемое состояние системы. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД. Определяет пригодность различных методов управления в конкретной ситуации. Расширил понимание теории систем. Определяет основные внутренние и внешние факторы, которые воздействуют на функционирование организации. Организация. Организация - группа людей, деятельность которых сознательно направлена на достижение общих целей. Каждой организации присущи 3 характеристики: 1)цель деятельности. 2)персонал (>1) 3)иерархия. Модели организаций. 1. Алмаз Т. Ливитта. /цель\ Технологии + структура \индивиды/ (p.s. включаем фантазию - + / \ - это стрелочки взаимосвязей). Задача менеджера - управлять не только основными элементами модели, но и их взаимодействиями. *Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, который готовы достигнуть члены организации, работая вместе. Наличие целей дает членам организации знать к чему они должны стремиться и позволяет увязать цели подразделения с целью организации. Видение -> миссия-> стратегические цели->конкретные цели и задачи. Миссия - должна давать ответ на вопрос в чем причина существования организации. Технология - каждое средство, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Этапы формирования технологии: 1)промышленная революция; 2)стандартизация и унификация; 3)конвейер. Персонал - центральный фактор каждой модели управления. С позиции ситуационного подхода выделяют 3 аспекта человеческой переменной. 1.Поведение отдельных людей. 2.Поведение в группах (групповая динамика). 3.Поведение руководителя в роли лидера и его влияние на отдельные личности и группу. *Структура - система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение - объединить людей таким образом, чтобы результативность их совместной работы была максимальной. Неформальная организация. Хоторнские эксперименты: Этап №1. Цель: определить влияние физических условий труда (интенсивности освещения) на производительность труда. Рабочие разделены на две группы: экспериментальная (освещенность увеличена) и контрольная (освещенность прежняя). Итог: производительность труда выросла в обеих группах. Обратились к Э.Мейо. Этап №2. Лабораторный эксперимент со сборщиками телефонных реле (6 девушек изволированных от всего коллектива). Цель: определить влияние физических условий труда на производительность труда. Эксперимент предусматривал изменение условий труда каждые 2 или 3 недели. Производтельность труда росла, но по мнению каждой из девушек за счет группы. Вывод: увеличение производительности труда связано не с физическими условиями, а с формированием организованной социальной группы. "Шесть индивидов неожиданно и беспричинно превратились в команду, в которой каждый был готов прити на помощь товарищам". Этап №3. Цель: разработка плана совершенствования непосредственного руководства людьми для улучшения отношения сотрудников к своей работе. Результат: производительность труда и статус каждого работника в организации зависят как от самого работника, так и от трудового коллектива. Этап №4 Эксперимент на участке по производству банковской сигнализации. Цель: определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Гипотеза: работники, которые мотивированы желанием больше зарабатывать, будут примером для других. Результат: норма выработки "усреднялась" по группе в целом. В личных беседах выяснилось: "Да, я знаю что я могу лучше, но тогда 1 человек станет лишним, но я не хочу стать причиной его увольнения". Общие выводы: *зафиксировали наличие человеческого фактора и его влияние на производительность труда; *зафиксировали наличие неформальных групп в организации; *организация - это социосистема; *хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание со стороны руководства приводят к искаженному, зачастую к слишком благоприятному результату. Неформальная организация - спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Этапы формирования неформальной группы: Этап 1. Условия формирования: -регулярное общение; -взаимозависимость решаемых задач, требующих взаимодействие друг с другом; -зависимость сотрудника в результатах своей деятельности от других. Этап 2. Внепрофессиональная деятельность: -совместные походы; -общие увлечения; -выполнение работы за товарища; -борьба с теми, кто не входит в группу или противостоит ей (очень сплачивающий фактор). Этап 3. Образование неформальной группы: -лидер; -нормы поведения - это комплекс устойчивых характеристик или ожидаемый характер поведения, действий или оценок. Сравнительная характеристика формальной и неформальной группы: 1. Механизм возникновения: по воле руководства (формальня группа) - спонтанно (неформальная группа). 2. Мотивы вступления: з/п, доходы, статус, соц.льготы - общение, поддержка, помощь, защита. 3. Размер: ограничен размером организации - диада, триада. 4. Опора лидера: должностные полномочия - авторитет. 5. Виды контроля: со стороны организации (организационный контроль) - со стороны сотрудников (социальный контроль). Рекомендации менеджерам по работе с неформальными объединениями. 1. Признать существование неформальных объединений и осознать, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. 2. Необходимо знать, кто является неформальным лидером группы и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. 3. Чтобы ослабить сопротивление переменам разрешите неформальной группе участвовать в процессе принятия решения. 4. Быстро выдавать точную информацию. 5. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы. Групповая динамика. Группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием этих лиц. Эффективная группа - это группа, которая успешно справляется с поставленной задачей и члены группы получают удовлетворение от работы в ней. Факторы, определяющие эффективную работу группы: 1)Четкая постановка целей и задач. 2)Определение размера и состава группы. (1 и 2 на момент создания группы). 3)Потери времени. 4)Компромиссы. 5)Единомыслие. 6)Скрытая повестка дня. 7)Групповое мышление. 1. Четкая постановка целей и задач. 1) цели и задачи должны четко пониматься всеми членами группы. 2) люди должны быть убеждены, что цель достижима. 3) достижение цели приведет к ценным для сотрудника результатам. На основе представленной цели определяются задачи, права, обязанности и ответственность каждого человека в группе и группы в целом. 2. Определение размера и состава группы. Цели и задачи группы определяют размер и состав группы. По составу членов группы подразделяют: 1)по подходу к решению поставленной проблемы; 2)по статусу; 3)Кроме профессионального состава членов группы подразделяют по ролям. Каждый человек кроме профессиональной играет групповую роль. Рекомендации менеджеру: -рабочие задания распределять с учетом групповых ролей; -соблюдать баланс групповых ролей; -один человек может совмещать несколько групповых ролей; -уход или приход сотрудника нарушает баланс групповых ролей. 3. Потери времени. Закон тривиальности Паркинсона: "Время, затраченное на любой пункт повестки дня, обратно пропорционально сумме которая за ним стоит". 4. Компромиссы. Любое компромиссное решение - это посредственное решение, устраивающее всех (промежуточный этап). 5. Единомыслие. Исследования Шерифа (1936 г). 6. Скрытая повестка дня. Претворяются в жизнь решения, удовлетворяющие интересам группы в ущерб интересам организации (групповой эгоизм). 7. Групповое мышление - это процесс при котором группа игнорирует факты, свидетельствующие о том, что планируемая деятельность была плохо предварительно продумана. 1)Когда решение должно быть принято в условиях жесткого временного цейтнота. 2)Группа уже достаточно сплоченная и склонна изолировать себя от внешнего мира. 3)Группа склонна ценить внутреннее согласие превыше всех остальных мотивов, игнорируя факты, говорящие о сбоях в работы системы. Причина всех техногенных катастроф - наличие группового мышления. Стадии развития группы: 1)Формирование - на этой стадии в самом общем виде обсуждаются цели и задачи группы, ее состава, продолжительности совместной работы, стиля руководства. На этой стадии группа представляет собой скопление индивидов. Люди стремятся произвести максимально хорошее впечатление на окружающих. 2)Штормирование - носит конфликтный характер, потому что на этой стадии происходит разбор групповых ролей. Все ставится под сомнение, все оспаривается, выясняются индивидуальные цели членов группы, их скрытые повестки дня. 3)Нормирование - определяются нормы поведения по которым группа будет в дальнейшем работать, устанавливается ответственность и обязательства каждого члена группы. 4)Функционирование - время наибольшей продуктивности группы, группа выполняет те цели и задачи, для реализации которых она и создавалась. 5)Расформирование - закрытие или роспуск группы. Новая задача - новая группа! Мотивация. Мотивация - процесс побуждения к деятельности через достижение личных целей, целей организации. Потребность - состояние человека, возникающее при ощущении недостатка чего-либо необходимого для существования и развития личности, и выступающая источником его активности. Потребности: *первичные: -физиологические; -врожденные; -типичны для всех. *вторичные: -психологические; -приобретаются с опытом; -индивидуальны. Поведенческим проявлением потребности является побуждение. Побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Упрощенная модель мотивации через потребности: 1) потребности -> 2)побуждения или мотивы -> 3)поведение (действие) -> результат (если достигнут то все, если не достигнут - то к пункту 1). Закон результата - "люди стремятся повторить то поведение, которые ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избежать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности". Вознаграждать нужно не за то, что человек чтото сделал, а для того, чтобы он что-либо сделал. Результаты: -положительные (вознаграждение); -отрицательные (наказание). Внешние и внутренние факторы оказывающие влияние на компенсационную политику. 1)Соотношение в оплате труда высоко и низко квалифицированных работников. Международные практики выделяют 4 модели: а)носит название - "умеренная модель". Характерная для промышленно развитых стран с высоким уровнем благосостояния (Швеция 3:1, Япония 4:1). б)"умеренно полярная модель". Характерна для социально устойчивых развивающихся стран. (10/15:1). в)"сверх полярная модель". Характерна для слаборазвитых, доиндустриальных стран (20/30:1). г)нерыночная модель (Северная Корея, Куба 3:1). Россия 26:1. 2)Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистам. 3)Степень конкуренции на региональном рынке. 4)Финансовое положение предприятия и его продвинутость по отношению к инвестициям в персонал. 5)Вид стратегического планирования (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное). Мотивация персонала при различных типах стратегии предприятия. Для каждого типа стратегии комании связанных с жизненными циклами компании должна быть разработана своя компенсационная политика. Основные правила разработки компенсационного пакета. 1. З/п и иные денежные выплаты должны быть увязаны с показателями эффективности работы, как самой организации, так и структурных подразделений и самого работника. 2. Система кампенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменение внешней и внутренней среды. 3. Вводимая система и любые изменения в оплате труда не могут ухудшать положение сотрудника. 4. Информирование работников (пропаганда) и мониторинг эффективности компенсационного пакета. Структура компенсационного пакета: базова часть (основная оплата труда)+переменная часть (премии, выплаты)+бенефиты (соц. выплаты, льготы). Базовая з/п - гарантированная компенсация работнику за исполнение им должностных обязанностей на своем рабочем месте в соответствии с должностными инструкциями. Разработка базовой з/п включает в себя 4 этапа: 1)описание и анализ рабочих мест; 2)классификация рабочих мест по заданной системе ценностей; 3)тарификация рабочих мест и определение разрядов по оплате. 4)установление базовых окладов, надбавок и доплат. Дополнительное вознаграждение: 1)программу повышения з/п, стимулирующей надбавки и доплаты, единовременные вознаграждения; 2)премиальную систему; 3)социальный пакет. Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют: 1)занятость (доплаты за сверхурочные, за работу в выходные и праздничные дни, доплаты за работу в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника). 2)за сложность выполненной работы (за совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации). 3)доплаты за ответственность (за выполнение обязанностей требующих повышенной ответственности). Надбавки - носят более постоянный характер (год) и составляет от 10 до 50 % должностного оклада. Стимулирует: 1)занятость (за выслугу лет, за выполнение обязанностей вакантной должности). 2)сложность (за вредные и опасные условия труда, разъездной характер работы). 3)ответственность (за материальную ответственность, за выполнение обязанностей бригадира рабочим). Компенсации -денежные выплаты установленные работнику за восполнение затрат связанных с исполнением им трудовых обязанностей (использование л/а). Переменная часть (премиальная система компании) Основными элементами премиальной системы являются категории премирования, показатели премирования, условия премирования, источники премирования. Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. -Руководители ключевых подразделений; -Сотрудники-профессионала - создающие этот бизнес результат; -Помогающие создавать БР; -не влияющие на результат. Показатели премирования: 1)увеличение объема реализуемой продукции - объект премирования - выполнение плана продаж; 2)экономия (сырья, материалов по сравнению с нормативом): -снижение с/с за счет экономии ресурсов; -сокращение трудоемкости; -сокращение расходов на 1 вид продцукции. 3)рост прибыльности компании: -рентабельность; -прибыльность; -окупаемость; -удержаение затра на определенном уровне. 4)повышение качества продукции: -сокращение брака; -сокращение сроков обслуживания; -рост спроса и т.п. 5)снижение брака продукции: -снижение количество рекламации; -отсутствие штрафных санкций; -соответствие ГОСТу. Условия премирования: количество изготовленной продукции (показатель) -> отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции (условие). качество продукции -> отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции. сокращение срока ремонта -> отсутствие замечаний. В зависимости от условий премирования разрабатывается шкала премирования, устанавливающая кому, при каких условиях и в каком размере будут начислены выплаты. Чем ближе группа или сотрудник к конечному результату, тем шире должен быть диапазон премирования. У системы премирования существует порог чувствительности (в России порог чувствительности около 20%). Источники премирования: -прибыль предприятия; -ФОТ; -различные виды экономии. Социальные выплаты (бенефиты). Социальный пакет компании включает: -мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты); -мотиваторы не требующие таковых. В бенефиционной системе выделяют мотиваторы распределяемые как правило независимо от трудового вклада сотрудника (группа А) и зависящие от них (группа Б). В группу А входят: огранизация питания за счет компании, медицинская страховка и обслуживание, оплата больничных, отпусков, путевок, соц.страхование, оплата командировочных, проездных билетов, предоставление спец.одежды, программы спортивных, культурных и т.д. мероприятий, программы развития карьеры, программы гибких графиков работы и т.п. Группа Б: программы кредитования, субсидий, предоставления персональных: кабинета, автомобиля, охраны, секретаря, учеба за счет компании, индивидуальные программы добровольного страхования сотрудника и членов его семьи, обучение смежным профессиям, опционы на акции компании, различные программы помощи. Нематериальные мотиваторы (не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на климат в коллективе): -признание заслуг работника, объявление во всеуслышание; -поздравление со знаменательными датами; -организация торжественной процедуры знакомства с компанией; -доска почета; -присвоение званий; -"социальный кафетерий" при котором работник сам выбирает (при определенных границах) набор программ, которые для него актуальнее в данный момент: 1)выплаты наличными - либо помесячно, либо ежегодно. 2)вознагражение путем предоставления свободного времени (досрочный выход на пенсию, удлиненный отпуск, сокращенная продолжительность рабочей недели/года); 3)страховые услуги при болезни или инвалидности, страхование жизни; 4)более высокие пенсионные выплаты; 5)услуги в вещественной форме (квартиры предприятия, возможность для занятия спортом, служебная машина (в том числе лизинг). 6)участие в прибылях, участие в имуществе компании; 7)льготные ссуды сотрудникам. Система должна быть простой и прозрачной.

2.Модель 7-С компании Mc Kinsey стратегия способности структура совместные ценности системы сотрудники стиль (соединено стрелочками). Законы организации первого уровня Закон синергии З-н самосохранения З-н онтогенеза Законы организации второго уровня З-н информативности З-н единства анализа и синтеза З-н композиции и пропорциональности Закон синергии : для любой организации сущ-т такой набор элементов при кот-м ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше Действие закона направлено на параметры эффективности использ-я ресурсов Закон самосохранения : Каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал. Действие закона направлено на обеспечение выживаемости организации как системы Закон онтогенеза Онтогенез – это необратимое направленное и закономерное изменение материи и сознания. Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Законы второго уровня создают условия для всестороннего проявления законов первого уровня Закон информативности Чем большей достоверной и ценной информацией распологает организация о своей внутренней и внешней среде тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования Достоверность информации – отражает долю реальной инф-ции в общем объеме воспринимаемой информации Различают 3 уровня информации Абсолютный (100 % достоверность) Доверительный (доля реальной инф-ции > 80 %) Негативный (< 80%) Объем информации – это объем относительных потребностей органов управления в инф-ции для выработки управленческих решений Выделяют 3 уровня объема информации Избыточный Недостаточный Минимально нормативный объем инф-ции - это тот объем кот-й необходим для разработки оптимального решения Ценность информации – основной ведущий параметр инф-ции принципиальное отличие – это затратный показатель Как правило при использовании очень высокой ценности происходит максимальное снижение уровня затрат ресурсов и рост доходов. Различают 4 уровня ценности инф-ции Нулевой уровень (уже известная) Средний уровень – при кот-м происходит снижение затрат не менее чем в 2 раза Высокий уровень более чем в 2 раза Сверхвысокий (более чем в 10 раз) Закон единства анализа и синтеза Анализ – это разделение целого на части представление сложного в виде простых составляющих Синтез - соед-е простых составляющих объектов в единое целое Каждая организация стремится настроиться на наиболее рациональный экономный режим функционирования в рез-те постоянного преобраз-я своей структуры или ф-ции при этом скорость и результат преобразования зависят от скорости и характера изменения ее во внешней и внутренней среде Анализ-преобраз-синтез-преобраз-анализ Закон композиции и пропорциональности Каждая организация стремится иметь и сохранить в своей структуре все необходимое Принцип планирования Каждая организация для обеспечения своей пропорциональности должна иметь систему планов долгосрочных(5 лет), среднесрочных(от 2 до 5), опреативных(1 год) Принцип координации – органы управления предприятия должны своевременно выявить отклонения, кот-е возникают м\д элементами организационной структуры Принцип полноты – каждая организация должна выполнять весь набор ф-ций произ-ва и управления на своем участке деят-ти. 3. Интегральная модель элементов организации Бодди и Пейтона. схема: в центре круга - цели, по секторам: бизнес, люди, технологии, структура, власть, культура. Жизненный цикл огранизации. график Q(t). этап создания (возрастание функции), этап роста (ускоренное возрастание), этап зрелости и стабильности (прямая горизонтальная линия), этап упадка (убывание функции). Каждому этапу соответствуют проблемы. Характеристика основных этапов жизненного цикла организации. 1)Стадия: создание, "заявка" на рынке ТиУ. Тип стратегии: Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти потребителя, организовать сервис, стать привлекательным для клиентов. Краткая характеристика стратегии: Применяются проэкты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсов мало для удовлетворения всех требований. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер. Характеристика особенностей персонала: Работники-новаторы, контактные, с долговременной организацией, готовые к риску, малая сменяемость ведущих сотрудников. 2)Стадия: интенсивный рост, "размножение" системы Тип стратегии: Динамический рост, высокий рост объема и качества услуг и числа структур. Краткая характеристика стратегии: Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур. Формализация. Характеристика особенностей персонала: Ораганизационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала. 3)Стадия: Стабилизация, закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности. Тип стратегии: Прибыльность, поддержание системы в равновесии. Краткая характеристика стратегии: Сохранение существующего уровня прибыльности и минимума затрат, и полная формализация действий системы - "классичесая бюрократия". Характеристика особенностей персонала: Служащие, достигающие максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком уровне риска. 4)Стадия: Спад, прекращение неренрабельного, затратного производства. Тип стратегии: Ликвидация предприятия. Краткая характеристика стратегии: Продажа активов, утранение возможных убытков. Характеристика особенностей персонала: Работники уходят, остаются узкоориентированные. Жизненные циклы организации: График: волны следующих стадий: 1)Тусовка - межличностное общение, создание целостности на базе личных контактов, приверженность общим ценностям (цикл). 2)Механизация - понимание целостности, упорядочения, замена неэффективных сотрудников. 3)Предпринимательство - максимальное участие каждого сотрудника в предпринимательском процессе. 4)Управление качеством - организация всех и каждого на качество. Механистическая организация - характеризуется высокой степенью специализацией, ответственностью и четко определенными полномочиями индивидов. Органистическая организация - ожидает от сотрудников совместной деятельности и проявления инициативы при решении возникающих проблем, должностные инструкции равно как правила и процедуры не отличаются четкостью. Тема. Структура организации. Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Она определяет задачи и ответственность сотрудников и позволяет осуществить управление, служа основой порядка и дисциплины. Основной задачей менеджмента является создание адекватной структуры организации. Основная сложность - он должен найти баланс между противоположными, но равнозначными принципами. Структурные дилеммы менеджмента: 1)большой объем управления <-> малый объем управления. 2)вертикальная организация <-> горизонтальная организация. 3)централизация <-> децентрализация 4)узкая (широкая) специализация <-> ее отсутствие. 5)строгая регламентация <-> слабая регламентация. 6)единомыслие <-> множественное подчинение. 7) хорошо налаженая коммуникация <-> плохо налаженная коммуникация. 1)Объем управления - это количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. Каков оптимальный объем управления? Объем управления во многом определяется уравнением взаимозависимости рабочих заданий. Задания называются взаимосвязанными, если нельзя приступить к выполнению части своей работы, пока не дождетесь результатов работы своих коллег. Оптимальный объем контроля - не более 7 объектов. 2)Иерархия управления - это совокупность слоев или уровней управления. Организации, имеющие многоуровневое управление, называются вертикальными, малоуровневое управление - горизонтальными. 3)Объем власти и полномочий, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована. Достоинства централизации: -высокая управляемость; -согласованность действий; -подотчетность исполнителей; -экономия усилий и средств. Достоинства децентрализации: -гибкость; -адекватность реакции; -быстрота принятия решений; -ответственность; -мотивация сотрудников. 4)Термин специализация - диапазон обязанностей, выполняемых сотрудниками. Специализация, основанная на знаниях, проистекает из необходимости использовать работников, являющихся экспертами в своих областях знаний (гл.бух). Рутинная специализация представляет собой разбиение сложной задачи на более простные элементы и заключается в выполнении простых, повторяющихся операций и типична для поизводственных цехов и канцелярий (бухгалтер). 5)Любая работа должна быть регламентирована. Достоинства регламетации: -четкая регламентация позволяет менеджерам продумать как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации; -позволяет провести оценку производительности и качества работы сотрудника; -облегчается координация усилий отдельного работника с усилием остальных. Минусы регламентации: -строгое разграничение обязанностей приводит к росту канцелярской работы и росту административного аппарата; -отсутствует гибкость в работе; -невозможность замены одного работника другим; -жесткая регламентация недопустима, когда организация претерпевает изменения. 6,7) Организационная диаграмма (схема) - это основной инструмент анализа структуры организации. На организационной диаграме отражаются: -задачи организации; -уровни управления; -подразделения с различной степенью детализации; -линия должностной власти. Типы организационных структур: 1)функциональная; 2)дивизионная; 3)матричная. 1.Функциональная: Ген.директор: -директор по производству -директор по финансам -директор по персоналу. Достоинства: -стимулирует специализации определенных трудовых навыков. -задает направление карьерного роста в пределах функций; -единство заданий у менеджеров и подчиненных; -простота координации между сотрудниками в пределах функции. Недостатки: -усиливается разобщенность между различными службами; -конфликты в отношениях приоритетности проектов; -групповой интерес; -медленная реакция на изменения окружающей среды. 2.Дивизионная: *продуктовая: создается путем объединения людей, ответственных за выпуск одного вида продукции. Ген.директор: -директор по продукту А; -директор по продукту Б -директор по продукту С и тд. *региональная: создается по принципу единства географического положения. ген.директор: -дикректор урал.региона; -директор центр.региона и тд. *потребительская: по принципу разделения групп потребления. Достоинства: -быстрая реакция на изменение окружающей среды; -упрощенная практика горизонтальных связей между работниками; -строгая ориентация на нужды потребителя; -четкая оценка деятельности структурных подразделений; -развитие у работников широкого круга навыков. Недостатки: -пониженный уровень специализации; -дублирование техники и оборудования в департаментах (дивизионах); -высокая степень конкуренции между дивизионами. 3.Матричная структура - система с двумя цепями командования, вертикальной и горизонтальной - сплав функциональной и дивизионной структур. Директор: (горизонтально): -директор по производству -директор по финансам -директор по персоналу. (вертикально):-директор по продукту А; -директор по продукту Б -директор по продукту С и тд. (все соединены линиями). Сложность структуры: можно использовать только в том случае, если предприятие "доросло" до определенного уровня культуры (и организации и культуры). Достоинства: -децентрализация при принятии решения; -четкая нацеленность на задачу; -быстрая реакция на ситуацию; -гибкость в использовании человеческих ресурсов. Недостатки: -имеет место путаница между подчинением и ответственностью; -имеется почва для межличностных конфликтов; -существует тяга к групповым методам принятия решения. Когда переходят на матричную структуру: 1)существует несколько направлений, одновременно важных для организации; 2)решаемые задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны. 3)необходима экономия за счет эффективного использования ограниченных ресурсов. Алгоритм выбора организационной структуры: 1)определить цели деятельности предприятия; 2)выбор технологии; 3)определить численность и подбор персонала; 4)провести анализ внешнего окружения; 5)выбрать структуры управления. Вознаграждени - все, что человек считает ценным для себя. Результаты: *внешние: -даются организацией; -необходим посредник; -оформляются формальными процедурами; -карьерный рост и т.п. *внутренние: -дает процесс выполнения работы; -посредник не нужен; -не нужна официальная процедура; -самоуважение, чувство достижения и др. Результаты работы: *внешние положительные: з/п, премии; льготы; карьерный рост; наличае свободного времени; статус вне компании; похвала; благоприятные условия труда. *внутренние положительные: самоуважение; достижение цели; познание нового; значимость выполненной работы; внесение важного вклада в работу; ответственность. *внешние отрицательные: потери в з/п; выговоры; осуждение окружающими; бойкот; увольнение. *внутренние отрицательные: обиды; страхи; усталость; стресс; депрессия. Мотивационные теории: *содержательные теории: -иерархия потребностей Маслоу; -двухфакторная теория Герцберга; -теория потребностей Д.МакКлелланда. *процессуальные теории: -теория ожиданий; -теория справедливости; -модель Портера-Лоулера. Содержательные теории - исходят из предположения, что для эффективной мотивации необходимо определить те потребности, которые побуждают людей действовать определенным образом. Процессуальные теории - анализируют как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает различные виды поведения. Иерархия потребностей по Маслоу. А.Маслоу все потребности человека разделил на 5 основных категорий расположив их в строгой иерархической последовательности. Вторичные потребности: 5.самоактуализация, творческие 4.уважение и самоуважение 3.социальные Первичные потребности: 2.безопасность и защищенность. 1.физиологические. Основные положения: -в каждый конкретный момент времени можно определить самую актуальную для человека потребность. -потребности высших уровней не мотивируют человека пока хотябы частично не удовлетворены потребности низших уровней. -развитие человека как личности расширяет его потенциальные возможности, следовательно, потребность 5 уровня никогда не может быть удовлетворена, поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен. Замечание: эта теория работает в нормальных условиях и ориентирована на гармонично развивающуюся личность. Использование пирамиды Маслоу на практике: 1)з/п, премии, хорошие условия труда; 2)безопасность рабочего места, льготы, медецинское обслуживание, пенсионное обеспечение, гарантия занятости, страхование, обеспечение жильем; 3)наличае друзей, хороший микроклимат в коллективе, приятные сослуживцы, уважаемые руководители, порядочные клиенты; 4)карьерный рост, наличае статусных моментов, символы власти, служебная машина, личный кабинет, секретарь, охрана, признание, работа в престижной организации, участие в долгосрочных проектах, ответственность; 5)свобода в принятии решений, развитие творческих способностей, возможность обучаться, участие в значимых проектах. Мотив - внутреннее воздействие. Стимул - внешнее воздействие. Двухфакторная теория Ф.Герцберга. неудовлетворенность: диапазон действия гигиенических факторов; удовлетворенность: диапазон действия мотиваторов. Одна группа факторов, преимущественно внутренние, усиливают удовлетворение от работы (факторы мотивации). Другая группа факторов, преимущественно внешних, вызывает неудовлетворенность работой (гигиенические факторы). Гигиенические: -з/п, премии, льготы; -карьерный рост; -наличае свободного времени; -статус в компании; -статус вне компании, похвала; -благоприятные условия труда. Мотиваторы: -самоуважение; -достижение цели; -познание нового; -значимость выполненой работы; -внесение важного вклада в работу; -ответственность. Эти факторы независимы друг от друга. Человек начинает испытывать на себе действие гигиенических факторов только в том случае, если сочтет их недостаточными. Теория Девида МакКлелланда: Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, МакКлелланд выделяет 3 категории человеческих потребностей: 1)Потребность в успехе или достижении - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. 2)Потребность во власти - потребность влияния и установления контроля за поступками других людей, воздействие на ход событий. 3)Потребность в принадлежности (причастности) - потребность в установлении или поддержании межличностных отношений. Рекомендации: точка отсчета - осознание потребности. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания Виктора Врума. Процесс выполнения работы можно представить как сумму их элементов: 1)человек выполняет определенные действия -> 1. 2)требуемые результаты -> 2. 3)вознаграждение -> 3. 4)удовлетворенность. Условия совершения действия: 1.выполнимость задания. 2.гарантированность вознаграждения. 3.ценность вознаграждения. Чем выше вероятность связи 1,2,3 тем эффективнее мотивация. Рекомендации менеджеру: 1)определить наиболее актуальную для человека потребность. 2)подобрать вознаграждение. 3)обеспечить уверенность сотрудников в гарантированности вознаграждения. 4)убедить сотрудника в достижимости поставленной цели. Уверенность сотрудника в собственных силах существенным образом повышает результативность его действий. Теория справедливости. Направленность усилий человека формируется в результате сопоставления им уровней вознаграждения на своем рабочем месте и другом аналогичном. Если соотношение равной оплата за разовую работу является нарушенным, у человека возникает психологическое напряжение и поведением человека управляет потребность это соотношение восстановить. Несправедливая оплата: -недоплата: повышает ПТ (чтобы заметили) или наоборот понижает ПТ. -переплата: повышает ПТ или оставляет на прежнем уровне. Рекомендации менеджеру: Перевод сравнительности в соревнование: 1)определить условия и обеспечить необходимые ресурсы; 2)определить критерии оценки; 3)критерии оценки одинаковы для всех; 4)критерии оценки должны быть объявлены на момент начала соревнования; 5)подводить промежуточные итоги, чтобы человек имел возможность скорректировать свои действия; 6)открытое подведение окончательных итогов. Модель Портера-Лоулера. Удовлетворение от работы влияет на повыешние ПТ, но и ПТ влияет на удовлетворенность от работы. Оптимизация системы вознаграждения персонала. Диагностика мотивации и ценностных ориентаций персонала компании -> Разработка основных принципов компенсационной полоитики предприятия -> Определение содержания и структуры компенсационного пакета -> 1)разработка базовой з/п на основе должностей; 2)разработка переменной части денежного вознаграждения; 3)разработка социальной политики компании. -> Разработка нормативных документов, закрепляющих систему вознаграждения -> Обучение сотрудников отделов кадров оптимизации компенсационного пакета -> Контроль системы вознаграждения. Методы оценки мотивирующих факторов: 1)тесты, опросники (если считается по группе, то среднее брать нельзя!). 2)наблюдение; 3)беседы, интервьюирование; 4)мотивационный семинар. Разработка основных принципов компенсационной политики предприятия. Особенности влияния целей на мотивацию работника. Зависимость цели от: -от числа мотивов определяющих ее (чем большим числом мотивов детерминируется цель, тем значимее и насущнее она для работника и тем интенсивнее деятельность по ее достижению). -от ее конкретизации (чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к деятельности); -выделение промежуточных целей усиливает мотивацию (т.к. достижение промежуточного результата создает ситуацию успеха). -зависимость цели от времени ее осуществления (близкие цели побуждают нас к деятельности сильнее чем дальние, поскольку меньше осуществим соблазн отложить ее выполнение). -от субъекта ее постановки (цель поставленная человеком самостоятельным усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше). Цель задаваемая извне вызыват меньшую активность. Ценности и их влияние на мотивацию персонала. Ценность целей и ценность средств. Существуют ценности-цели носящие установочный характер: -общечеловеческие (добро/зло и тд); -экономические (прибыль/убыток); -эстетические (прекрасное/уродливое); -социальные (любовь/ненависть); -политические (власть/анархия); -религиозные (заповеди). Ценности-средства - определяющие пути достижения целей: -качество работы; -готовность идти на риск; -новаторство; -индивидуальность и др. Основы власти организации Власть – возможность оказывать влияние на отдельные личности или группы. Влияние – процесс воздействия на мысли и поведения др. людей Полномочия – право применять власть Власть и влияние зависят от Личности на кот оказывают влияние Ситуации Способностей руководителя Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности или группы. Должности полномочия не решают вопрос власти Баланс власти Власть руководителя над подчиненных Зависимость подчиненных от власти Власть подчиненных над руководителем зависимость руководителя от подчиненных Зависимость руководителя от подчиненных Зависимость подчиненных от руководителя Уровень з\п Карьерн рост Хар-р работы Сложность задания Объем работы Соц льготы Зависимость руководителя от подчиненных Качество Кол-во выполненной работы Своевременность Влияние неформальных факторов Формы власти и влияния Власть основывается на общении к активным потребностям личности Власть основ на принуждении На вознаграждении Законная (традиц) форма власти Эталонная власть(власть примера) Эксперт власть План рассм Определение Суть влияния Пример Условия эффективности Власть основанная на принуждении Возникает когда исполнитель верит(убежден) что влияющ имеент возможность наказать его т. Е лишить исполнителя возможность удовлеторен важн ему потребностей или создать др неприятности Власть через страх страх прична того почему люди сознательно а порой бессознательно позволяют оказывать на себя влияния Условия эффективного применения Незащищенность человека Виновность человека + легка в исполнении Дает немедленные результаты - не эффект в соврем условиях Требует больших матер затрат Характеризуется Низкой произ-ностью труда плохим качеством прод-ции высокой текучестью кадров Власть основан на вознаграждении Возникает когда исполнитель верит что влияющ имеет возможность удовлетворить актуальн для него потребности Влияние путем обещания вознаграждения. При этом исполнитель не сопротивляется воздействию Условия эффективного применения Выполнимость задания Гарантированность вознаграждения Ценность вознаграждения для сотрудника + Люди не сопротивляются данной форме власти Дюди хорошо реализуют на вознаграждении - Ограниченность ресурсов Требует определен искусства применения Законная форма власти Возникает когда исполнитель верит что влияющий имеет право отдавать приказания а его долг подчинится или как учит традиция, это подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя через традиции. Руководитель пользуется традицией Условия эффективного применения Исполнитель принял традиции, усвоил ценности Стабильность законов и традиций Нормы культуры, влияние по отношению к организации поддерживают точку зрения, что подчинение начальству + дешевая форма власти Безличность Реагирует не на человека а на должность Быстро и предсказуемость влияния - не поощярется проявление инициативы Барьер для нововведений Традиция и инициатива несовместимые вещи Эталонная власть Возникает когда исполнитель верит что отождествление его с лидеров сделает его похожим на лидера , а стремление заслужить потребность принадлежности к делам лидера , обеспечит уважение лидера по отношению к этому человеку Влияние через харизму Харизма – это власть построенная на логике, не на традициях а на силе Хар-ки харизматических личностей Обмен энергией Внушительн внешность Независимость хар-р Хорошие риторические способности Восприятие восхищения своей личности Достойная и уверен манер держаться Условия эффективного применения Наличие + дешевая форма власти - эмоциональн и субъективн форма власти Возможн перегибы Экспертная власть Возникает когда исполнитель верит что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данной проблемы и принимает на веру ценность знаний руководителя Влияние через разумную веру Влияние считается разумным, так как решение подчинится сознательно Эксперт власть Условия эффект применения Руководитель должен быть экспертом в глазах сотрудников Наличие видимых достижений руководителя + эффект и оперативн форма власти Высвобожд-е времени руковод-ля Не требует дополнит-го матер-го подкрепления - неустойчивый хар-р Тенденция считать своего руковод-ля может иметь негативн последствия Медленно формируется Власть убеждения Используя убеждение руководитель допускает что исполнитель обладает жолей власти , кот. уменьшает возможность руковод-я действовать, но активное обращение руков-ля к потребностям исполн-ля в уважении приводит к тому что руковод-ль признает компетентность исполнителя, а исполн-ль ощущает как к нему переходит сила руковод-ля Эффективн передача своей точки зрения. Вы как руковод-ля должен продавать исполнит-лю что и почему он должен сделать а не говорить ему как он должен это сделать + ненужно проверять перепроверять сотрудников человек постарается выполнить стоящую перед ним задачу по max Медленное воздействие Одноразовость действия Неопределенность Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Принципы файоля 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Ответы

Способы удовлетворения потребности в самовыражении

Обеспечение подчиненных работой требующей от них полной отдачи

Содержательные теории мотивации

Теории, основывающиеся на составлении перченя потребностей кот-е человек так, а не иначе

Укажите первичные потребности

Потребность в пище

Потребность в сне

Потребность в кислороде

Фредерик Герцберг является автором

Содержательной теории мотивации

Потребности в причастности способы удовлетворения

Налаживание дружеских отношений с коллегами

Общение в компании знакомых

Оказание помощи коллегам в достижении успеха

Про токаря

Сначала усилится потом ослабеет

Водитель грузовика

Однозначно сказать нельзя

Менеджер должен все факторы учитывать при мотивации подчиненных к работе