Тема 6 «Стратегическое планирование в условиях диверсификации

производства»

1. Основные элементы теории диверсификации

2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

1

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из та­ких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация.

Диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на производство ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом п роизводства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли.

Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

С экономической точки зрения, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производ­ственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Цель диверсификации — добиться в будущем повышения показа­телей эффективности при полном использовании ресурсов.

Выделяют два вида диверсификации:

• косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация ха­рактерна для инвестиционных компаний и промышленных хол­динговых групп;

• прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, та­ кие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или эксперт­ные услуги.

Выделяют три процесса (мотива) диверсификации.

• Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт - рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

• Дополнение — данный процесс целесообразно применять для су­ществующей комбинации продукт—рынок, которая достигла ста­дии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдыва­ет применения допустимых средств и ресурсов.

• Страхование — этот процесс может использоваться для преодо­ления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения ин­вестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных моти­вов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тща­тельного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

Можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт­роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового! продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно - промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без­относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схемы управления, а общая стратегия может касаться только финансо­вой политики.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно на­звать следующие:

• выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

• стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

• производственная утилизация ресурсов;

• адаптация к изменению потребностей покупателя;

• рост.

Движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных факто­ра: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внеш­ней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации - критерий при­влекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий допол­нительных выгод.

2

Программы по проведению диверсификации могут включать один из ниже перечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупатели в проведении диверсификации или в расширении их деятельности, По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Вертикальная интеграция представляет собой Поглощение постав­щиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуще­ством данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового про­дукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­то так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, дости­гается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основ­ным производством, но с хорошими возможностями для получения вы­сокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией) и имеет свои специфические особен­ности, связанные не только с проникновением в другие отрасли различ­ных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональ­ная диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинград­ской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирова­на и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наи­более привлекательных сфер деятельности.

Корпоративная стратегия реструктуризации портфеля де­ловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (про­центного соотношения в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются:

• стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений

• новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;

• появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств.

3

Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории стратегических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании Ceneral Electric.

Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур­ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес­ких зон хозяйствования.

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического хозяйственного центра, который является внутри­фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо­зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из­делий и сбытовых стратегий.

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет­ры.

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по­тенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик­ла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности npoизводства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре­шения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

1. Две оценки роста: первая — для непройденной части текущей фазы, вторая — для следующей фазы.

2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосроч­ная и долгосрочная.

3. Уровень будущей нестабильности.

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, интересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далеко! перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количе­ственную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя­ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ (П_сп) в будущем:

П_сзх = dG + bR + gO- dT,

где Т — неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, d — коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от­носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических планов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе аль­тернатив, исходя из уровня принятия решений. Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратеги­ческого плана представляется наиболее широким.

Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.

В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направле­ний. Он является, скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руковод­ством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсужда­ются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования. На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там со­средоточена информация. В диверсифицированной компании страте­гические идеи поступают от среднего уровня управления — руковод­ства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет централь­ный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значе­ние приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще ис­пользуются менее сложные методы — экстраполяция временных ря­дов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то спе­циализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это оп­ределяется тем, что специализированная компания имеет дело с мо­нопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в каче­стве которого выступает прибыль.

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество са­мих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.

Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различ­ные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное ок­ружение, отраслевой цикл и др.). Р.Каплан и Д.Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разделяют цели для каждой из этих выделенных групп.

Цели	Стратегические хозяйственные центры
	защищающиеся		атакующие
	СХЦ1	СХЦ2	СХЦЗ	СХЦ4	СХЦ5
Низкие цены	V	V
Добавленная стоимость			V	V	V,
Качество / бездефектность	V	V	V	V	V
Инновационные технологии			V	V

Операционный уровень стратегического планирования связан с раз­работкой стратегии развития предприятия в рамках производства кон­кретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного ре­шения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди­версифицированных компаниях организуется чаще всего в форме ин­терактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке дол­госрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

I — инициативно-нормативную фазу;

II — фазу развития и пересмотра;

III — фазу утверждения и реализации.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяют­ся ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая

формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, норматив­ные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных под­разделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития.

Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, за­седание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информацион­ного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно дей­ствующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет коми­тет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении раз­ногласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и являет­ся наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специа­лизированных предприятиях сначала разрабатываются функциональ­ные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итера-j тивный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и коррек­тировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «проник­лись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации само утверж­дение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основ­ных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.